54252 ediciones gondo BANCO MUNDIAL Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas Mike Goldberg y Eric Palladini Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas Copyright para la edición española © 2011 The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank. World Bank, 1818 H Street NW Washington, DC 20433, USA Faxː 202-522-2444 e-mailː pubrights@ worldbank.org. Esta obra ha sido publicada originalmente por el Banco Mundial en inglés con el título Managing Risk and Creating Va- lue with Microfinance en 2010. La traducción de la obra ha sido desarrollada bajo la supervisión del Banco Mundial. En caso de discrepancias, la lengua original será la determinante. Los resultados, interpretaciones y conclusiones expresados en la obra corresponden a los autores y no reflejan necesaria- mente las opiniones de los Directores Ejecutivos del Banco Mundial o de los Gobiernos por ellos representados. El Banco Mundial no garantiza la actualidad de los datos incluidos en la obra. Las fronteras, colores, denominaciones y cualquier otra información mostrada en cualquiera de los mapas incluidos en esta obra, no implica ningún juicio por parte del Banco Mundial respecto a la situación jurídica de ningún territorio o el respaldo o aceptación de dichas fronteras. Diseño de la cubierta: Larry Mayorga/ Pictionary Studio Fotos de la cubierta: © Curt Carnemark and Julio Pantoja/The World Bank; Larry Mayorga/Pictionary Studio Compuesto por Ediciones Gondo, S.A. Impreso por LATEO ISBN (Edición Papel): 978-84-15506-23-2 Visualización completa con LATEO READER ISBN (Edición Libro Electrónico): 978-84-15506-24-9 Código descarga del contenido digital unida a la versión papel para el READER LATEO: Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra está protegido por las leyes, que establecen penas de prisión y multas, además de las correspondientes indemnizaciones por daños y perjuicios, para quienes reprodujeran total o parcial- mente el contenido de este libro por cualquier procedimiento electrónico o mecánico, incluso fotocopia, grabación magné- tica, óptica o informática, o cualquier sistema de almacenamiento de información o sistema de recuperación, sin permiso escrito de los titulares del copyright. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas v Contenido Prefacio ix Agradecimientos xi Acerca de los Autores y Colaboradores xiii Abreviaturas xvii 1 Gestión de Riesgo: Preparándose para lo Inesperado 1 Categorías de Riesgo 3 Gestión de los Riesgos más Grandes 5 Riesgos de Productor 7 Riesgos adicionales para las IMFs rurales 8 Desarrollo de un Sistema de Gestión de Riesgos 9 Etapas para la Gestión de Riesgos 10 Enfoques para Gestión de Riesgos 13 2 Buena Gobernabilidad: Gestión de Riesgos Internos 15 Propiedad, Estatuto Legal, y su Impacto sobre la Gobernabilidad 17 Las ONGs 18 Inversionistas Privados 18 Gobierno 19 Entidades Públicas Externas y Agencias de Cooperación 19 Vehículos de Inversión en Microfinanzas 20 IMFs en Transformación 20 La Junta Directiva: Responsabilidades Funcionales 21 La Junta Directiva: Estructura Eficaz 22 La Junta Directiva: Procesos Eficaces 25 La Junta Directiva: Selección y Participación de sus Miembros 28 Resumen y Conclusiones 31 3 Tasas de Interés: El Precio del Riesgo 37 Introducción 39 Definiendo las Tasas de Interés 39 ¿Son Demasiado Altas las Tasas de Interés de las IMFs? 41 Reducir las tasas de interés a un nivel institucional 42 Reduciendo las Tasas de Interés mediante Políticas de Gobierno 43 Conclusión 46 4 Microseguros: Anticipando los Riesgos del Cliente 49 Productos de Seguros y Clientes de Bajos Ingresos 51 Diseño de los Productos para Mercados de Bajos Ingresos 51 Microseguros para Clientes Rurales 54 Entrega del Producto 54 ¿Cómo está Latinoamérica en Cobertura de Microseguros? 56 IMFs y las Barreras para hacer del Microseguro la Corriente Dominante 57 Conclusión 58 5 Las Microfinanzas para Viviendas Progresivas: Construyendo una Vivienda Habitación por Habitación 61 El Enfoque de Microfinanzas para Vivienda 63 Cambios Institucionales 65 Contenido vi Subsidios 65 El Papel del Gobierno y la Gestión de Riesgo 65 Ejemplos de América Latina 66 Lecciones Aprendidas 68 Diseñando un Nuevo Programa de Microfinanzas para Vivienda 68 6 Microleasing:Venciendo las Barreras del Financiamiento de Equipo 73 Lo Básico del Microleasing 75 Las Ventajas del Leasing para las Microempresas 75 Las Ventajas del Microleasing para la IMF 76 El Impuesto y las Consideraciones Regulatorias con Microleasing 76 Gestión de los Riesgos de Microleasing 77 Uso de Microleasing en Latinoamérica 78 Recomendaciones para un Nuevo Programa de Microleasing 80 7 Gestión de Desastres: Preparándose para lo Peor 83 Una Historia Desafortunada, pero Común 85 Los Costos de los Desastres 86 Perspectiva Pro-activa y Respuestas Concretas 87 Conclusión 93 8 Nuevas Tecnologías: Una Ruta para Menores Costos y Productos Nuevos 97 Introducción 99 Por qué Importa la Tecnología 99 Banca Móvil 100 Sistemas de Redes 101 Procesamiento Remoto de Datos 102 PDAs (Asistentes Personales Digitales) 102 Terminales de Puntos de Venta (PDV) 103 Biometría 104 Costos, Riesgos y Desafíos 105 Conclusión 107 Glosario 111 Índice 115 Cuadros 1.1 Comité de Basilea: Prácticas y Normas Internacionales para Gestión de Riesgos 10 1.2 Sistemas de Medición de Riesgos 12 2.1 Inversionistas como miembros de las juntas directivas 19 2.2 Preguntas para Evaluar las Implicaciones de la Estructura de Propiedad de una IMF 21 2.3 La Junta Directiva y la Gestión del Desempeño Social 22 2.4 Evaluación del Desempeño de la Junta Directiva 23 2.5 Algunos “Qué hacer y Qué evitar ” para las Juntas Directivas 24 2.6 Ejemplo una Agenda para una Reunión de Junta Directiva 26 Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas vii 2.7 Un estudio de caso: El Instituto Dominicano de Desarrollo Integral 27 2.8 Responsabilidades y Normas de Conducta para Miembros de la Junta 30 3.1 Estructura de Costos en Microcrédito 42 3.2 Efectos de las Tasas de Interés Subsidiadas 44 4.1 Los Mecanismos de un Sistema de Seguro Indexado al Clima 54 4.2 Mapfre Seguros: Microseguros en Brasil 58 4.3 FINSOL: Seguro de Vida y Funerario en México 58 5.1 ¿Puede ser el género un factor dentro de un Programa de Microcrédito de Vivienda? 68 6.1 Menú Expandido de CECAM de Equipo en leasing para Productores Rurales 76 7.1 Riesgo de Catástrofes DDO 90 7.2 El Fondo de Contingencia Buro Tangail Bangladesh 90 7.3 Ajustes en los Productos Crediticios ante Desastres: El Caso del Comité de Progreso Rural de Bangladesh (BRAC) 91 7.4 Katalysis — Respuesta ante Desastres 92 8.1 Requerimientos Mínimos para un Dispositivo de PDV 104 8.2 Guías Regulatorias y de Política para Banca Sin Sucursales 106 Gráficas 3.1 Componentes por Porcentaje de las Tasas de Interés Reales 2004-05 40 4.1 Mercados de Seguro Tradicionales y Potenciales 52 4.2 Demanda de Seguro: Necesidades de Gestión de Riesgo de los Pobres en 11 Países, 2002-06 53 7.1 Ciclo de Gestión de Riesgo 88 8.1 Penetración de Servicios y Tecnologías 100 8.2 Expansión de Cartera y Uso de PDA 103 8.3 Uso de PDA y Cartera en Riesgo 103 Mapas 4.1 Cobertura de Microseguros en Latinoamérica, 2007 57 Tablas 1.1 Categorías de Riesgo Urbano 4 1.2 Categorías de Riesgos Rurales 8 1.3 Pasos en la Gestión de Riesgo 11 1.4 Shorebank Advisory Services (USA) Sistema de Calificación de los Riesgos de Crédito 12 2.1 Características y Nivel de Educación Recomendadas para los Miembros de Junta Directiva 29 2A.1 Anexo. Un ejemplo de Cuestionario de Autoevaluación para la Junta Directiva 35 3.1 Los Efectos de los Techos en las Tasas de Interés en Microcréditos 44-45 4.1 Tipos de Seguro 51 4.2 Protección contra Riesgos y Resultados 52 4.3 La Cadena de Suministro de Microseguros 53-54 4.4 Características de los Cuatro Modelos de Entrega de Seguros 55 5.1 Las diferencias entre los tipos de microcréditos 63 5.2 Indicadores de resultados de FUNHAVI, 31 de diciembre, 2007 66 5.3 Cartera de MiCasa, diciembre del 2007 67 6.1 Ventajas y Desventajas de los Arrendamientos Financieros 77 7.1 El Enorme Costo de los Desastres Naturales 86 7.2 Nuevos Productos Financieros, Resultados, e Implicaciones 93 8.1 Tasas de Penetración Inalámbrica, 2003–12 100 viii Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas ix Prefacio Resultados de una Serie de Diálogos Sudamericanos C uando los miembros del personal del Banco Mundial se reúnen con representantes del sector microfinanciero de un país, los gerentes de las instituciones microfinancieras (IMFs) suponen con frecuencia que ellos recibirán algún tipo de nuevo financiamiento —líneas de crédito, garantías, o subvenciones— para apoyar sus esfuerzos de desarrollo. No esperan que el Banco les provea asistencia técnica o información sobre las mejores-prácticas. Sin embargo, recientemente, los representantes en cuatro países han observado que, de acuerdo con el nuevo papel del Banco Mundial como un “banco de conocimientos”, las nuevas prioridades de intercambiar conocimiento del Banco signi- fican que puede proporcionar algo más que solamente nuevos financiamientos. Puede proveer acceso a los últimos aconte- cimientos en las mejores prácticas internacionales en la gestión microfinanciera, construir diálogos de aprendizaje Sur-Sur y enfrentar los retos estratégicos y operativos. Como resultado de este realineamiento de las prioridades del Banco, los gerentes de IMFs tienen acceso a pericia de clase mundial, tecnologías innovadoras y herramientas de gestión de riesgos. Este informe reúne los resultados de una serie de presentaciones realizadas por los expertos líderes en cuestiones relacio- nadas a la sostenibilidad institucional de las microfinanzas y las presenta en ocho capítulos. Está dirigido a miembros de juntas directivas, gerentes y miembros del personal de IMFs— así como también para los entes reguladores gubernamen- tales, supervisores y miembros del personal de agencias donantes. Los primeros cuatro capítulos incluyen temas sobre gestión de riesgo: (1) sistemas de gestión de riesgos, (2) buena gobernabilidad, (3) tasas de interés y (4) microseguros. Los últimos cuatro capítulos incluyen cuatro temas sobre desarrollo de un nuevo producto y metodologías de entrega eficientes: (5) microfinanzas para vivienda, (6) micro-arrendamiento, (7) sistemas y productos de preparación contra desastres y (8) nuevas tecnologías. Los profesionales de las microfinanzas y los supervisores y reguladores gubernamentales en Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú participaron en las presentaciones y discusiones. Además, un grupo de profesionales de Argentina pudo ver las presen- taciones a través de transmisiones simultáneas por internet. Los objetivos de la serie fueron los siguientes: • Fortalecer las IMFs a través de la diseminación de enfoques innovadores en la gestión de riesgo, control de costos, gobernabilidad y nuevas tecnologías. • Promover un intercambio Sur-Sur de experiencias y lecciones aprendidas. • Promover mayores vínculos entre las IMFs en la región y entre las IMFs y los reguladores y supervisores gubernamen- tales. • Poner en relieve la habilidad del Banco para movilizar la pericia técnica internacional en microfinanzas. La decisión del Banco Mundial de colaborar con las IMFs en cuatro países inició en el 2006, que fue un año crítico para las microfinanzas en América Latina. En ese año, el Banco identificó una nueva tendencia en las políticas del sector financiero —representado por los gobiernos recién elegidos en Bolivia y Ecuador— los que al final y de forma artificial bajarían las tasas de interés de las microfinanzas, interferirían con la sostenibilidad de las IMFs y reducirían la cobertura. En lugar de expandir los menús de productos e introducir tecnologías de ahorro de costos, los nuevos gobiernos consideraron formas de mejorar el acceso al crédito al ordenar tasas de interés por debajo de la tasa de inflación. La experiencia ha demostrado que tal política conduce a la desviación del crédito y a una disminución en los préstamos sostenibles para las microempresas y los hogares pobres. Por el contrario, los gobiernos peruano y colombiano se movilizaron para asegurar el crecimiento de la industria de las microfinanzas comerciales a través de una serie de opciones sólidas de regulación y supervisión. Teniendo en cuenta esta evolución, el Banco vio la oportunidad de patrocinar un diálogo de políticas amplias con los diseñadores de políticas y re- presentantes de las industrias de microfinanzas nacionales para examinar las opciones en las políticas y los nuevos enfoques. Este libro refleja el apoyo técnico y el diálogo que se desarrolló. x Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas xi Agradecimientos Los autores desean agradecer a una serie de personas e instituciones que han jugado un papel clave en la realización de esta ambiciosa iniciativa. El apoyo fundamental tecnológico. Daniel de la Morena, David Gray, Claudia María Hernández y Pablo Salinas de la Red Global de Aprendizaje para el Desarrollo del Banco Mundial (ubicada dentro de la Unidad de Efectividad para el Desarrollo de la Región de América Latina y el Caribe) fueron fundamentales al proveer apoyo técnico a las sesiones de discusión. Los desafíos logísticos fueron de enormes proporciones debido a que usualmente hubo nueve centros de enseñanza a distancia en cuatro países y ponentes de varios países. El equipo respondió a los desafíos de manera eficiente y profesional. La Red Global de Aprendizaje para el Desarrollo (GDLN, por sus siglas en inglés). Los centros de la GDLN en los cuatro países también jugaron un papel clave en la facilitación de las sesiones. Dichos centros fueron los GDLN de Bolivia (La Paz y Santa Cruz); el GDLN de Colombia (Bogotá); los GDLN de Ecuador (Cuenca, Loja y Quito) y los GDLN de Perú (Arequipa, Chiclayo y Lima). El Apoyo Financiero. Shirley Matzen y Roberto Tarallo del equipo administrativo de los fondos fiduciarios del Banco Mundial de la Región de América Latina y el Caribe jugaron un papel fundamental con el Departamento de Reino Unido para el Desarrollo Internacional (DFID, por sus siglas en inglés), a través del programa de concesión de subvenciones para el Comercio Internacional y los Mercados de América Latina (LAMIT, por sus siglas en inglés). LAMIT generosamente proporcionó los fondos de subvención para cubrir los gastos de organización y presentación de la serie y para su difusión. Ademas, el Gobierno de España por su Programa de Donaciones para America Latina y el Caribe (SFLAC) colaboró con el financiamiento de la publicación del libro en español. Las Asociaciones Nacionales de Microfinanzas. Las asociaciones nacionales de microfinanzas fueron los participantes principales de las presentaciones y discusiones técnicas. Sin su dedicación y compromiso con las microfinanzas, el apoyo de la donación, los técnicos y la organización de las sesiones hubiera sido en vano. El equipo del Banco Mundial agrade- ce el excelente desempeño de los siguientes líderes e instituciones: Reynaldo Marconi, de la Asociación de Instituciones Financieras para el Desarrollo Rural (FINRURAL), Bolivia; Claudio Higueras, de la Cooperativa Emprender, Colombia; Juan Pablo Guerra, de la Unión de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Sur (UCACSUR), Ecuador; Javier Vaca, de la Red Financiera Rural (RFR) , Ecuador; y Ana Jiménez y Luis Ríos Henckell, del Consorcio de Organizaciones Privadas de Promoción al Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa (COPEME), Perú. El Equipo del Banco Mundial. Aunque este libro se basa en las presentaciones de los expertos, los miembros del equipo del Banco Mundial contribuyeron significativamente con material técnico adicional. El economista y experto en microfi- nanzas, Eugenio Peral, organizó las conferencias y proporcionó material para todos los capítulos. El consultor de microfi- nanzas, Tillman Bruett de Alternative Credit Technologies, escribió el capítulo sobre gobernabilidad. El consultor en micro- seguros del Banco Mundial, Ramanathan Coimbatore, proporcionó el material adicional sobre seguros. Los consultores en microfinanzas, Lisa Taber y Reuben Summerlin, contribuyeron con su muy útil y minuciosa revisión técnica. Los autores también desean expresar su agradecimiento a Erika Vargas (GDLN) y a Larry Mayorga (Pictionary Studio) por su especial atención y su arduo trabajo y por tratar a este libro como si fuera el único. Denise Bergeron, Dina Towbin y Stuart Tucker, de la Oficina Editorial del Banco Mundial, ayudaron a eliminar los errores inevitables que surgen durante la escritura y el proceso de producción. Los autores están muy agradecidos por su atención al detalle. Finalmente, los autores agradecen a Daniel Ortiz del Salto para su trabajo meticuloso en la revisión del libro en español, y para hacer los cambios indicados en una forma eficiente y muy colaborador. xii Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas xiii Acerca de los Autores y Colaboradores Autores Mike Goldberg es un especialista Senior en desarrollo del sector privado en la Unidad de Finanzas y Desarrollo del Sec- tor Privado del Banco Mundial para la Región de América Latina y el Caribe, con experiencia en las microfinanzas, en el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, la competitividad y el desarrollo económico local. Ha trabajado en pro- yectos en el Este de África, Asia oriental, Europa oriental, América Latina y en Asia del sur, y proporciona capacitación a los miembros del personal del Banco. Antes de llegar al Banco Mundial, el Sr. Goldberg trabajó con el Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres. Eric Palladini es un consultor y escritor técnico en el Banco Mundial, donde ha trabajado en una serie de proyectos re- lacionados con el desarrollo del sector privado, la privatización y las microfinanzas en México, Nicaragua y Trinidad y Tobago. También trabajó con la Corporación Financiera Internacional en el estudio inaugural de la tabla de indicadores de la Municipalidad (Municipal Scorecard, por su nombre en inglés) de Lima, Perú. Colaboradores Debido a los altos estándares requeridos por las actividades de capacitación financiadas por el Banco Mundial, el equipo del Banco buscó a los principales expertos internacionales en cada uno de los temas. Los siguientes expertos contribuye- ron con presentaciones y suministraron otras oportunidades para realizar consultas a medida que el proyecto de este libro evolucionaba hacia su formato final. Carlos Arce es un abogado y economista del Banco Mundial. Tiene más de 20 años de experiencia en políticas agrícolas y en desarrollo rural y ha laborado en proyectos de microfinanzas y competitividad en América Central. El Sr. Arce contri- buyó en la sesión de microseguros. Tillman Bruett es co-fundador de Alternative Credit Technologies LLC. Tiene 15 años de experiencia en finanzas, inclu- yendo banca comercial y microfinanzas. Actualmente se desempeña como especialista regional del Fondo de Desarrollo de Naciones Unidas en el Pacífico Sur. El Sr. Bruett contribuyó en la sesión de gobernabilidad, y es el autor del capítulo sobre gobernabilidad. Juan Buchenau fue un consultor para el Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres y desde entonces se ha incorporado al Banco Mundial como especialista superior en el sector financiero dentro de la Unidad del Sector Privado y Financiero de la Región Latinoamericana y del Caribe. Ha trabajado extensamente en microfinanzas rurales para una variedad de gobiernos e instituciones donantes en África, Europa Oriental, América Latina y en los Estados Unidos. El Sr. Buchenau contribuyó en la sesión sobre tasas de interés. Hans Dellien es el director de Servicios y Productos de Microfinanzas del Women’s World Banking. Ha prestado servicios técnicos a instituciones microfinancieras en África, Asia, América Latina y el Oriente Medio. El Sr. Dellien contribuyó en la sesión sobre gestión de riesgos. Juan Manuel Díaz Parrondo ha sido miembro de la Junta de Directores del Instituto Dominicano de Desarrollo Integral desde el año 2003, y ha sido el representante de la Fundación Cooperación al Desarrollo y Promoción de Actividades Asis- tenciales en República Dominicana. Es un especialista en microfinanzas que se enfoca en el manejo de cartera, calificacio- nes de las instituciones de microfinanzas, evaluación de impacto, programas de ahorro y planificación financiera. El Sr. Díaz contribuyó en la sesión de gobernabilidad. Todd Farrington es un economista financiero con 15 años de experiencia en microfinanzas y desarrollo. Fue uno de los socios fundadores de MicroRate, la primera agencia especializada en calificaciones para microfinanzas. Actualmente es el xiv vicepresidente de ACCIÓN International, donde supervisa el desarrollo de mercados de deuda de capital entre ACCIÓN y otros actores financieros en el sector de las microfinanzas. El Sr. Farrington contribuyó en la sesión de gobernabilidad. Fernando Fernández es director del proyecto Acceso a las Finanzas Rurales para la Microempresa en México, que es ad- ministrada por Development Alternatives Inc. (DAI, por sus siglas en inglés) de la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos. Antes de unirse a AFIRMA, fue subdirector del proyecto Fortalecimiento del Acceso a las Microfinan- zas y Reformas Macro Económicas (SALTO, por sus siglas en inglés) cuando trabajaba para la Superintendencia de Bancos y Seguros de Ecuador. El Sr. Fernández contribuyó en la sesión de gestión de riesgos. Jesús Ferreyra es el director ejecutivo de Mibanco en Perú, una de las principales instituciones microfinancieras en la re- gión Andina. Mibanco ha sido exitoso particularmente en el microfinanciamiento de viviendas, y ha desarrollado una gama de productos innovadores y métodos de entrega. Adrián González es uno de los investigadores principales del Microfinance Information Exchange (MIX). Desde el año 2004, ha estado a cargo del análisis cuantitativo de las bases de datos almacenadas por el MIX. El Sr. González contribuyó en la sesión de tasas de interés. Eduardo Gutiérrez es el director de la organización no gubernamental llamada Asociación Nacional Ecuménica de Desa- rrollo (ANED), y ha dirigido los esfuerzos de esta organización para transformar ANED en un líder en préstamos rurales en Bolivia. Antes de incorporarse a ANED, trabajó por 23 años en el Banco Central de Bolivia. El Sr. Gutiérrez contribuyó en la sesión de micro-arrendamiento. Alice Liu es una especialista en el desarrollo de la tecnología de comunicaciones e información en Development Alter- natives Inc. (DAI). Antes de incorporarse a DAI, trabajó en el sector privado como gerente ejecutiva de productos en los lanzamientos de productos inalámbricos para AT&T y Hawaiian Telcom. La Sra. Liu contribuyó en la sesión de tecnología. Michael McCord es presidente del Microinsurance Centre. Tiene una gran experiencia en banca, microfinanzas y micro- seguros. Sus especializaciones incluyen el desarrollo institucional para microseguros, desarrollo de nuevos productos y valoración y análisis de programas de microseguros. El Sr. McCord contribuyó en la sesión de microseguros. Rochus Mommartz es un economista en el Instituto Boulder de Microfinanzas con 15 años de experiencia en microfi- nanzas. Se especializa en la gerencia de instituciones microfinancieras y en la regulación del sector financiero. También es consultor del comité de inversiones del ResponsAbility Global Microfinance Fund en Suiza. El Sr. Mommartz contribuyó en la sesión de gestión de riesgos. Enrique Pantoja es un planificador regional y sociólogo del Banco Mundial donde trabaja en el Departamento de Desa- rrollo Rural y Agrícola, Región de América Latina y el Caribe. Ha trabajado en una variedad de proyectos de desarrollo en los últimos 15 años en América Latina y en el Sur de Asia. El Sr. Pantoja contribuyó en la sesión de los desastres y las microfinanzas. Héctor Fernando Rivas Martínez trabajó por más de 25 años como un experto para Banorte en México, cubriendo una variedad de responsabilidades tales como fusiones, reingeniería de procesos y desarrollo de nuevos productos. En el año 2005, fue contratado como asistente del gerente general de la compañía Financiera Solidaria (FINSOL) donde estuvo a cargo del desarrollo de productos y negocios. El Sr. Rivas contribuyó en la sesión de microseguros. Santiago Saavedra es vicepresidente ejecutivo de la Red Transaccional Cooperativa en Ecuador y es un especialista en finanzas en el World Council of Credit Unions. Su trabajo incluye asistencia técnica en gestión del riesgo para Women’s World Banking, Swisscontact y para diversas cooperativas. El Sr. Saavedra contribuyó en la sesión de gestión del riesgo. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas xv Richard Shumann es un especialista en crédito para vivienda en la Cooperative Housing Foundation en Silver Spring, Maryland. Antes de tomar ese cargo, fue director de mercadeo y desarrollo de nuevos productos para ACCIÓN Internatio- nal. El Sr. Shumann contribuyó en la sesión de microfinanciamiento para viviendas. Hannah Siedek es la directora ejecutiva del Banco ProCredit en el Congo. Al momento de la presentación, ella estaba con el Programa Tecnológico del Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres, donde ella apoyó los canales de entrega de servicios financieros habilitados por tecnología. La Sra. Siedek contribuyó en la sesión de tecnología. Narda Lizette Sotomayor Valenzuela es jefe del departamento para análisis de las instituciones microfinancieras en la Superintendencia de Banca y Seguros y Fondos de Pensión del Perú. También es docente del Departamento de Economía de la Pontificia Universidad Católica del Perú. La Sra. Sotomayor contribuyó en la sesión de tasas de interés. Glenn Westley fue un asesor superior para microempresas en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Después de casi 31 años en el BID, trabajó como asesor superior en el Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres. El Sr. Westley contri- buyó en la sesión de micro-arrendamiento. xvi Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas xvii Abreviaturas ACODEP Asociación de Consultores para el Desarrollo de la Pequeña, Mediana, y Microempresa (Nicaragua) AFIRMA Acceso a las Finanzas Rurales para la Microempresa (México) ANED Asociación Ecuménica de Desarrollo (Bolivia) BID Banco Interamericano de Desarrollo BRAC Comité para el Fomento Rural de Bangladesh (Bangladesh Rural Advancement Committee) CAMEL Suficiencia de Capital, Calidad de Activos, Gestión, Ingresos y Gestión de la Liquidez CAT DDO Opción de Desembolso Diferido ante el Riesgo de Catástrofes CECAM Sociedad de Cooperativas de Ahorro y Crédito Agrícola (Madagascar) CGAP Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres (Consultative Group to Assist the Poor) CHF Fundación para la Vivienda Cooperativa (Cooperative Housing Foundation) CMAC Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (Perú) DAI Development Alternatives Inc (Alternativas de Desarrollo, S.A.) DDO Opción de Desembolso Diferido (Deferred Drawdown Option) FFP Prodem Fondo Financiero Privado (Bolivia) FINARCA Financiera Arrendadora Centroamericana, S.A. (Nicaragua) FUNHAVI Fundación Hábitat y Vivienda, A.C. (México) GDS Gestión del Desempeño Social IDDI Instituto Dominicano de Desarrollo Integral (República Dominicana) IFC Corporación Financiera Internacional (International Finance Corporation) IMF Institución Microfinanciera IVA Impuesto al Valor Agregado MIS Sistema de Gestión de la Información (Management Information System) MIX Microfinance Information Exchange OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico ONG Organización No Gubernamental PDA Asistente Digital Personal (Personal Digital Assistant) PDV Punto de Venta SIM Módulo de Identificación del Suscriptor SOFOL Sociedad Financiera de Objeto Limitado (México) VIM Vehículo de Inversión en Microfinanzas xviii 1 Gestión de Riesgo: Preparándose para lo Inesperado Vivir en riesgo es saltar al precipicio y construir tus alas mientras vas cayendo Ray Bradbury * * Ray Bradbury, sin fecha, http://www.brainyquote.com/quotes/authors/r/ray_bradbury.html Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 3 Capítulo 1 - Gestión de Riesgo: Preparándose para lo Inesperado En los negocios, la única constante es el cambio. En un mundo de cambios, los negocios exitosos y las instituciones finan- cieras han aprendido que es inteligente estar preparados para eventos inesperados, en otras palabras, tener una gestión de riesgo. Mientras que la gestión de riesgos ha sido parte de la planificación para los grandes negocios e instituciones finan- cieras desde hace un tiempo, es una disciplina relativamente nueva entre las instituciones microfinancieras (IMFs). Este nuevo enfoque es el resultado de las recientes crisis y experiencias, y representa un nuevo entendimiento de la importancia de prever eventos inesperados, más que simplemente reaccionar a ellos. Este capítulo revisa las categorías de riesgo y evaluación para instituciones financieras, riesgos adicionales que enfrentan las IMFs, formas de desarrollar un sistema de gestión de riesgos y los riesgos especiales que enfrentan las IMFs rurales1. Como consecuencia de tragedias recientes, las IMFs en todo el mundo han tenido que hacer frente a un conjunto de crisis de tipo financiera, política y climática y los gerentes de las IMFs han aprendido la importancia de la gestión de riesgos. Por ejemplo, los huracanes en Nicaragua, inundaciones en Polonia y crisis monetarias en la Federación Rusa e Indonesia han tenido efectos devastadores en las industrias microfinancieras en esos países. Independientemente del tipo de emergencia o país, los efectos son los mismos: incremento en los costos, problemas de liquidez y la pérdida de activos. Las IMFs que ha- yan implementado planes de gestión de riesgos antes de la emergencia, tienen más posibilidades de sobrevivir, permanecer estables, continuar sirviendo a sus clientes, e incluso prosperar. Categorías de Riesgo Los riesgos más comunes se pueden incluir en tres categorías: financieros, operativos y estratégicos. Además, los riesgos pueden ser internos o externos a la institución. Los riesgos internos están en gran medida bajo el control de las IMFs —es- tán relacionados a los sistemas operativos y decisiones administrativas. Los riesgos externos están en gran medida fuera del control de la IMF. La tabla 1.1 ilustra los riesgos que una IMF podría enfrentar2. Puesto que la cartera de préstamos de una IMF es su activo más importante, los riesgos financieros —crédito, mercado y liquidez— son los de mayor preocupación. Los riesgos financieros comienzan con la posibilidad de que un prestatario no pague su préstamo y los intereses a tiempo (riesgo de crédito). También implica la posibilidad de que la IMF pierda una parte significativa del valor de su cartera de préstamos, como resultado de una crisis económica, hiperinflación y otras causas de origen externo (riesgos de mercado). El riesgo financiero también puede incluir cambios en las tasas de interés de los programas de préstamo del gobierno (como en Bolivia y la República Bolivariana de Venezuela), o de la posible aplicación de antiguas leyes de usura (como en varios países latinoamericanos). Los riesgos de mercado incluyen bajar los precios a productos y servicios para los prestatarios, lo cual podría tener un efecto directo en su capacidad y voluntad de pagar el crédito pendiente. 1. Este capítulo está basado en el diálogo con Rochus Mommartz en diciembre 2006 (Boulder Institute of Microfinance), Hans Dellien (Women’s World Banking) y Fernando Fernández (DAI). 2. Debido a las diferentes formas de entender el riesgo, una institución puede organizar sus riesgos en forma diferente a la presentación en la tabla 1.1. Ver por ejemplo: van Greuning y Bratanovic (2000: 257-260). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 4 Tabla 1:1 Categorías de Riesgo Urbano Categoría de Riesgo Subcategorías Riesgos Específicos Riesgos financieros Crédito Cartera de préstamo (interno). Tasa de interés (interno o externo). Prácticas de cobro de préstamos (interno). Prácticas de reprogramación y refinancia- miento de préstamos (interno). Mercado Precios (externo). Mercados (externo). Tasa de cambio (divisas) (externo). Cadena de valor (externo). Liquidez (interno) Problemas de administración de flujo de caja (interno). Riesgos Operativos Transacción (interno) Fraude e integridad (interno) Límites de autoridad en cuanto a préstamos a nivel de sucursales. Tecnológico (interno) Información y tecnología. Recursos humanos (interno) Capacitación del personal. Manuales de operación. Legal y cumplimiento (interno) Auditorías operativas, auditorías financie- ras. Medioambiental (externo) Impactos medioambientales específicos. Riesgos específicos Desempeño (interno) Generar ganancias y rendimiento sobre acti- vos y capital para atraer inversionistas. Negocios externos (externos) Nuevas leyes para el sector financiero. De reputación (externo) Presiones de la competencia (ya existentes, nuevos actores). Manejo empresarial (interno)a Cambio en las prácticas regulatorias (requi- sitos para licencias e informes) (externo) Falta de consistencia en la junta directiva y la dirección (interno). País (externo) Relaciones con los donantes y con los pro- gramas del gobierno (externo). Riesgos del Productor Experiencia Tecnología Habilidades de administración Nota: Esta tabla fue desarrollada por los autores y está basada en diferentes fuentes. Véase, por ejemplo, Fernández (2006) y Steinwand (2000). Véase, también: GTZ, http://www.gtz.de/en/ a. Véase: capítulo 2 de este volumen. Dado el ritmo tan rápido al que la demanda de fondos puede llegar a crecer, las IMFs deben ser particularmente conscientes del riesgo de liquidez —la carencia o escasez de fondos para cubrir gastos o desembolsos de créditos presentes y futuros. El riesgo de liquidez puede ser resultado de una estrategia de préstamos demasiado agresiva, de bajos niveles de pagos a tiempo, o de variaciones estacionales en la demanda (como Navidad, o los ciclos de sembrado y cosecha), o también pueden ser resultado de gastos inesperados. Para estar preparados para estos riesgos, las IMFs normalmente mantienen reservas en efectivo y activos de corto plazo, entre el 15 y el 20 por ciento de sus activos. Comparado con los valores en cartera de otras instituciones financieras (las 5 Capítulo 1 - Gestión de Riesgo: Preparándose para lo Inesperado cuales mantienen porcentajes de liquidez entre 5 y 10 por ciento), esta reserva es elevada, pero permite un mayor grado de flexibilidad en el corto plazo. Una evaluación reciente de una IMF hondureña ilustra el incremento en el riesgo debido a una estrategia de préstamo de- masiado agresiva. Con el tiempo, la IMF había invertido el 93 por ciento de sus activos en la cartera de préstamos, dejando solamente el 7 por ciento en efectivo y en activos de corto plazo. Como resultado, para cumplir con sus obligaciones finan- cieras, la IMF tuvo que decidir entre liquidar sus activos o conseguir financiamiento más caro. Al igual que los riesgos de liquidez, los riesgos operativos están dentro del control de la IMF. Estos incluyen el riesgo de pérdida debido a procesos internos defectuosos, personal mal capacitado y sistemas de información inadecuados. Manua- les operativos, términos de referencia claros para posiciones claves, rotación de oficiales de crédito, sistemas de pesos y contrapesos (tales como la separación de ciertas responsabilidades) y auditorías internas y externas contribuyen a sistemas operativos sólidos y ayudan a manejar con efectividad esos riesgos. Los riesgos estratégicos incluyen decisiones a largo plazo y cambios en el clima de negocios. Los riesgos estratégicos pue- den incluir estrategias de negocio inapropiadas, la introducción de productos más riesgosos, decisión sobre la ubicación de las sucursales, la opción de alianzas estratégicas y cambios en la estructura de mercado (causados por nuevos competidores, nuevas leyes y regulaciones). Gestión de los Riesgos más Grandes El tipo de IMF puede afectar el nivel de riesgo de la institución3. Por ejemplo, los bancos estatales involucrados en micro- créditos pueden estar sujetos a presiones políticas para condonar deudas o a desviar créditos, los cuales pueden originar bajas tasas de recuperación de préstamos. Los bancos privados comerciales que inician programas pilotos de microfinanzas pueden estar limitados por las normas regulatorias, tales como la prohibición de prestar sin una adecuada garantía. Sin em- bargo, los bancos especializados en microfinanzas están mejor preparados para gestionar los riesgos que implica el crédito a los negocios del sector informal. Las IMFs asociativas desarrollan relaciones a largo plazo más cercanas con sus clientes. Las cooperativas financieras (mutuales de crédito y cooperativas de ahorro y crédito) proveen servicios de ahorros y crédito a sus miembros. Las cooperativas multiservicio proveen insumos, comercialización, transporte y otros servicios que hacen más fácil para sus miembros el vender sus productos y pagar sus préstamos a tiempo. Estos servicios complementarios estrechan el lazo entre los miembros y las IMFs. Las organizaciones financieras comunitarias (tales como los bancos comunales y los grupos de autoayuda) conocen a sus miembros a la perfección y pueden responder a las necesidades al mismo tiempo que gestionan los riesgos que las acompañan. Sin importar el tipo de institución, la naturaleza misma de las microfinanzas, a menudo incrementa ciertos riesgos que enfrentan las instituciones financieras, al tiempo que ofrece medios innovadores de lidiar con los mismos. Los mayores riesgos incluyen: (1) selección de clientes, (2) riesgo del producto, (3) composición de cartera y (4) proceso de crédito y gestión de la información. Riesgo de Selección de Clientes La selección adversa de clientes ocurre cuando una IMF está de acuerdo en prestar a un cliente riesgoso debido a informa- ción incompleta. La selección adversa, puede conducir a deterioro de la calidad de la cartera debido a que los clientes de alto riesgo no pueden pagar o no pagarán los préstamos. La selección adversa también puede conducir a un riesgo moral, situación en la que los clientes al saber que están completamente protegidos contra cualquier riesgo y actúan de forma menos responsable y más especulativamente que si estuvieran completamente expuestos a las consecuencias de tomar los 3. Para información más detallada sobre los riesgos específicos de cada tipo de proveedor de servicios de microfinanzas, véase: Ritchie(2007:43 – 48). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 6 riesgos. Por esta razón, los fondos de garantía bien publicitados frecuentemente incurren en serios problemas en sus etapas iniciales; ya que pueden atraer clientes que especulan en empresas de alto riesgo. Cuando la IMF hace cumplir el pago de los préstamos, demuestra a sus clientes potenciales que el contrato de préstamo es un compromiso serio de recursos futuros y que existen consecuencias específicas por no pagar un préstamo. Cuando existen políticas fáciles de reestructuración y refinanciación, éstas dificultan que los buenos oficiales de crédito hagan cumplir los contratos con los buenos clientes. Después de todo, ¿por qué no deberían obtener los buenos clientes, el mismo trato indul- gente que los malos pagadores? Sin embargo, el hecho de que haya cobros adicionales y tasas de interés más altas cuando se reestructuran los préstamos mejoran el incentivo para pagar a tiempo. Las penalizaciones por pagos atrasados o impagos deben ser transparentes, creíbles y fáciles de hacer cumplir, mientras que las recompensas, tales como rebajas en las tasas de interés por un desempeño perfecto, deben ser también claras. Para asegurar la calidad de la cartera, la unidad de control interno o unidad de evaluación de riesgos, debe definir los riesgos, establecer los límites de crédito y los criterios de selección y aprender a reconocer las señales iniciales de los problemas. Por ejemplo, se puede construir un sistema de información de crédito para identificar las características de los malos pagadores y con el tiempo reducir riesgos para la IMF. Este sistema promoverá una cultura de crédito sólida. Riesgo sobre Productos Basado en las experiencias, estudios de demanda y otras técnicas, el equipo de gestión de una IMF diseña productos de crédito, ahorro y otros productos financieros. Cada decisión de diseño, no importa cuán pequeña, puede crear riesgos adi- cionales. Los elementos claves del diseño incluyen: • Montos máximos y mínimos para los préstamos. • Período de gracia. • Vencimiento del préstamo. • Tasas de interés efectivas. • Programa de pagos (mensual o estacional). • Requisitos de garantías. • Tipo de moneda del préstamo. Las decisiones sobre un diseño de producto equivocado pueden conducir al desastre, porque las mismas no coinciden con la cultura local y con las limitaciones de los clientes de las IMFs. Por ejemplo, préstamos que son muy grandes pueden con- ducir al sobreendeudamiento. Préstamos que son demasiado pequeños pueden dificultar que el prestatario cumpla con los gastos operativos. Además, un período de gracia muy largo puede incrementar el riesgo de mora en el préstamo, porque no hay una señal temprana de la capacidad o voluntad de un cliente de pagar a tiempo. Si los préstamos a largo plazos predo- minan en la cartera de crédito, la IMF podría experimentar una pérdida en caso de haber un repunte repentino en la inflación. Prestar en moneda extranjera puede ser muy popular entre los clientes porque permite a estos importar maquinaria más fácilmente. Sin embargo, la exposición al riesgo cambiario puede dañar la posición financiera de la IMF si la moneda extranjera se fortalece. En el año 2001, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP del Perú estaba preocupada por la disparidad con la moneda extranjera en el sistema de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito. La cartera —equivalente al 40 por ciento de los pasivos en moneda extranjera —dejó a las IMFs vulnerables ante una relativa apreciación del dólar. En la medida en que las IMFs se dieron cuenta del riesgo cambiario, comenzaron a monitorear su exposición y ajustaron los activos y pasivos en su balance. Para el año 2004, la cartera en moneda extranjera había alcanzado más del 70 por ciento de las obligaciones en dólares, una paridad cambiaria más manejable. Las microfinancieras podrían también incluir “las reglas del juego”, tales como requisitos de grupo (reuniones), participa- ción en la formación técnica o ahorros obligatorios (conocidos también como saldos de compensación). Sin embargo, la IMF debe considerar el impacto potencial de cada requisito en la capacidad de sus clientes para pagar el préstamo y sobre su propia salud financiera. La IMF puede reducir los riesgos ofreciendo productos crediticios diseñados para reflejar las 7 Capítulo 1 - Gestión de Riesgo: Preparándose para lo Inesperado preferencias de sus clientes, perfiles de flujo de caja y capacidad de pago, así como otras oportunidades y riesgos estacio- nales. En el caso de ahorros o depósitos, el producto puede estar basado en las preferencias del ahorrante y excesos de liquidez estacionales. Sin embargo si los productos de ahorros y crédito están basados en los flujos de caja, liquidez y otras necesidades de la IMF, es muy probable que los riesgos aumenten. Por ejemplo, los ahorros obligatorios representan liqui- dez a corto plazo y un tipo de garantía para la IMF. Sin embargo, los ahorros obligatorios sacan el capital de trabajo de las microempresas y pueden incrementar la probabilidad de retraso en el pago o incluso impago. Composición de la Cartera Los tipos de préstamos en la cartera de la IMF pueden crear o equilibrar los riesgos inherentes de prestar dinero a negocios informales. El comprender estos riesgos debe conducir a tener las provisiones y reservas adecuadas en caso de pérdida por préstamos no pagados. Estas reservas son un mecanismo muy útil en la gestión de riesgos. Por ejemplo, una cartera compuesta de préstamos a corto plazo para clientes del sector rural puede ser sensible a sequías, enfermedades del ganado, plagas en las cosechas, inundaciones y huracanes, etc. Las huelgas de transporte urbano, protestas e inundaciones por fuer- tes lluvias son ejemplos de riesgos en carteras del sector urbano. En ambos casos, una inadecuada gestión de los créditos morosos puede poner en riesgo a la IMF. Mantener adecuadas provisiones para pérdidas permitirá a la institución cubrir las pérdidas probables. Esto se logra normal- mente mediante la constitución de reservas basadas en el tiempo en que un pago ha estado en mora. Por ejemplo, una IMF puede constituir una reserva del 25 por ciento del balance de los préstamos que tienen entre 30 y 60 días de vencidos; 50 por ciento de los balances con pagos vencidos entre 61 a 90 días y 100 por ciento de aquellos que están vencidos por más de 90 días. Finalmente, las políticas de cancelación de deuda juegan un papel complementario a las provisiones y reservas por pérdidas; una práctica común es llevar a pérdida los préstamos que llevan más de 180 días vencidos. Procesos de crédito y gestión de información Otra fuente de riesgo son los procesos, las prácticas y los sistemas de información usados para supervisar el historial de la cartera de préstamo. Un sistema de gestión de información mantiene actualizada la información de individuos, grupos, sec- tores y sucursales para identificar rápidamente cualquier amenaza a un buen desempeño de la cartera. La firma alemana de gestión de microfinanzas de nombre Internationale Projekt Consult GmbH ha desarrollado el sistema bancario ProCredit, un sistema de gestión de información estandarizado que proporciona informes diarios sobre la morosidad en los créditos para los oficiales de crédito. Este sistema acentúa la importancia del seguimiento puntual y premia con bonos a los oficiales de crédito con base en su desempeño sobre la cartera asignada4. Finalmente, existen otros factores de riesgo determinados interna y externamente que pueden afectar a la capacidad de la IMF de gestionar el desarrollo del cliente y los procesos de recaudación. Los factores de riesgo determinados internamente incluyen políticas de contratación, sistemas de incentivos, políticas operativas y procedimientos, evaluaciones de emplea- dos, sistemas de gestión de información e informes, gestión de activos y pasivos, gestión de divisas (cobertura) y controles internos y auditorías. Factores externos son la accesibilidad y utilidad de las agencias de informes crediticios, la facilidad para la valoración y recuperación de una garantía (cuando sea necesario), la presión de la competencia y la existencia de seguros para clientes5. Riesgos de Productor Los riesgos de productor de las microempresas urbanas son consecuencia en gran parte a las operaciones informales de los negocios. Las microempresas normalmente fallan a la hora de diversificar sus fuentes para los componentes claves y las ma- terias primas, confiando, normalmente en un número reducido de proveedores locales. Puesto que estos microempresarios normalmente trabajan en talleres caseros, raramente tienen almacenes convencionales para almacenar materiales, trabajos 4. Véase: Internationale Projekt Consult GmbH, http://www.ipcgmbh.com/. 5. Véase: el capítulo 4 de este volumen con la discusión sobre microfinanzas. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 8 en proceso y productos terminados. Estos negocios también descansan fuertemente en los clientes cercanos del vecindario, en lugar de desarrollar relaciones a largo plazo con clientes institucionales. Su escala de operaciones es muy limitada, lo cual puede ocasionar problemas para satisfacer la demanda de escuelas, universidades y hospitales. Muchos negocios usan diseños antiguos y materiales de baja calidad, lo cual limita su capacidad para encontrar clientes. A veces pueden ser afectados por huelgas generales que paralizan los mercados sin ningún aviso. Finalmente, algunos no pueden proporcionar suficientes referencias e historial transparente para compensar la falta de garantías físicas. Riesgos adicionales para las IMFs rurales Las IMFs que atienden a clientela rural, enfrentan riesgos relacionados con el recurso natural de base, el medioambiente y los ciclos y riesgos de la producción agraria. Muchos expertos animan a las IMFs urbanas a expandir sus actividades en la zona rural y solucionar la ausencia de crédito en dichas zonas. Las IMFs que ya están proveyendo servicios en las zonas rurales son conscientes de los retos —sin embargo a menudo fallan en alcanzar una escala, control de costos o efectividad en hacer cumplir los contratos cuando es necesario. La tabla 1.2 enumera los riesgos asociados con las aéreas rurales6. Tabla 1:2 Categorías de Riesgos Rurales Riesgo de Mercado Volatilidad de precios Acceso irregular a los mercados Pobre infraestructura Información inadecuada Riesgos de Producción Productividad de la tierra Plagas Enfermedades Riesgos poscosecha Riesgos de Productor Experiencia Tecnología Capacidad de gestión Riesgos Climáticos Sequías Inundaciones Vientos Heladas Granizo Olas de calor Fuente: Autores Riesgos de Mercado Los riesgos de mercado específicos para crédito rural incluyen cambios en las tasas de interés, tasas de cambio, fluctuación en los precios de materias primas y de los productos terminados y relaciones entre los actores claves en la cadena de valor. Para gestionar la exposición a estos riesgos, las microempresas y la IMF se enfocarán en esos factores que ellos pueden controlar. Por ejemplo, una IMF con una base de clientes rurales, puede vincular a sus prestatarios con bases de datos actua- lizadas de precios de materias primas y productos terminados. Una IMF puede promover relaciones estratégicas entre sus clientes, supermercados, compradores agroindustriales y exportadores. Los compradores internacionales están deseosos de crear vínculos directos con las asociaciones de productores en Latinoamérica —como las redes desarrolladas por Starbucks, Home Depot y Whole Foods han demostrado. Con la Fundación Calvert, Starbucks proporcionó un préstamo de 1 millón de dólares para prestar a pequeños productores de café y cooperativas en Costa Rica, México y Nicaragua7. En Guatemala, del mismo modo, la Asociación de Productores de Café (Anacafé) proporciona precios actualizados para cada tipo de café 6. Véase: el capítulo 7 de este volumen con la discusión de riesgos climáticos. 7. Véase: Calvert Foundation, http://www.calvertfoundation.org/ 9 Capítulo 1 - Gestión de Riesgo: Preparándose para lo Inesperado a más de 100.000 productores de café. Esta oportuna información de mercado, apoya a los productores a vender sus pro- ductos en el momento más ventajoso8. Las nuevas relaciones de mercado vienen con nuevos retos. Para que estos nuevos vínculos sean permanentes, los micro- empresarios urbanos y agricultores igualmente deben mostrar que ellos pueden cumplir con los estándares de diseño de productos, manejo, empaquetado, etiquetado y entrega puntual. Con la asistencia técnica apropiada, el pequeño productor puede desarrollar una producción y planes de mercadeo para satisfacer la nueva demanda. Aunque no es responsabilidad directa de la IMF el crear tales vínculos, las ventajas pueden suponer una base de clientes creciente con mercados seguros esperando a sus productos y con el tiempo esto contribuirá a una cartera de préstamos más sana. Riesgos de Producción Desde la selección de las semillas, hasta el almacenado, transporte y ventas finales, las microempresas enfrentan una serie de riesgos de producción. Para asegurar riesgos razonables, una IMF necesita desarrollar un perfil del productor típico y de la región agrícola. Este perfil incluirá: • Tamaño del área cultivada • Cultivos producidos en cada estación • Ciclos de cultivo por año • Productividad promedio máximo y mínimo por región • Sistemas de producción y niveles de tecnología • Situación de los almacenes locales • Canales de venta. Con este conocimiento más profundo de los productores de la región y del medio en el que trabajan, la IMF debe colaborar con agencias especializadas en la transferencia tecnológica y agraria para asegurar un nivel adecuado de capacidad y de tecnología. El análisis del subsector, que ofrece mapas de la producción clave y de las relaciones de mercado, puede ser una herramienta muy útil para identificar riesgos y oportunidades en las innovaciones tecnológicas de alto impacto. Riesgos de Productor Los negocios rurales son en su mayoría operaciones informales y representan una fuente significativa de riesgos para las IMFs. Los clientes rurales a menudo se encuentran dispersos, incrementando así el costo de llegar a ellos y de hacer cumplir los términos del contrato de préstamo. Los productores rurales, frecuentemente tienen una mentalidad de subsistencia, y no el objetivo de maximizar beneficios para sus negocios. Sus rendimientos pueden ser muy bajos, puesto que los productores rurales dependen de tecnologías tradicionales, semillas locales y fertilizantes de baja calidad. Tienden a no diversificar la fuente de sus insumos, y son por ello muy vulnerables a los incrementos repentinos en precios y problemas de existencias. Las pérdidas poscosecha pueden agravar la baja productividad del productor rural, con pérdidas que a menudo alcanzan entre el 10 y el 20 por ciento de la producción total. Finalmente, al igual que sus contrapartes urbanas, la mayoría de mi- croempresas rurales no pueden proporcionar suficientes referencias e historiales transparentes para compensar la falta de garantías físicas. Desarrollo de un Sistema de Gestión de Riesgos Para prepararse para eventos inesperados y sus costos, una IMF puede identificar y prepararse para los riesgos más comunes y más costosos. Todas las instituciones financieras —grandes o pequeñas, reguladas o no reguladas— deberían diseñar un sistema de manejo de riesgos basado en las necesidades particulares, clientes, productos, estatus legal y capacidad interna de la institución. 8. Véase: Anacafé, http://www.anacafe.org/ Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 10 Por ejemplo, una IMF con un gran porcentaje de préstamos en cría de animales, debería prepararse para una repentina caí- da en la demanda de los productos de sus clientes en los mercados locales. Una pequeña IMF rural trabajando con grupos solidarios y bancos comunales —y otorgando solamente crédito— debería desarrollar un plan de gestión de riesgos, para tratar con préstamos morosos, gestión de la liquidez y garantías sobre los activos fijos. Por otro lado, una IMF urbana y regulada, con un gran número y variedad de productos financieros, está sujeta a las normas y procedimientos de un ente regulador gubernamental. Su sistema de riesgos tendrá diferentes objetivos y estrategias. Además, los acuerdos de Basilea II (cuadro 1.1) sirven como un normativa internacional para los requisitos de capital para equilibrar los riesgos inherentes a las microfinanzas. Cuadro 1:1 Comité de Basilea: Prácticas y Normas Internacionales para Gestión de Riesgos Con base en las normas internacionales y definiciones codi- cuenta las microfinanzas en la evaluación integrada del des- ficadas por el Comité de Basilea en 2005, el supervisor y los empeño de la gestión de riesgos de la institución. Sin embar- reguladores juegan un papel muy importante en la gestión go, es poco probable que se apliquen los estándares de Ba- de riesgos de una institución financiera. El sistema protege silea a IMF especializadas o más pequeñas. Esta desviación a los acreedores y deudores en instituciones financieras re- se debe a la pequeña proporción que las IMFs comparten guladas por medio del aseguramiento de la suficiencia de de los activos del sector financiero, que no realicen opera- capital. La suficiencia de capital es una medida clave en la ca- ciones complejas y la ausencia de interacciones significativas pacidad de la institución para soportar embates y refleja una en los mercados internacionales. Finalmente, las IMFs están gestión sólida de recursos. Además, la evaluación continua típicamente bien capitalizadas. Sólo se han dado pocos ca- de la suficiencia de capital protege contra la inestabilidad del sos de acción correctiva. En caso de que el apalancamiento sector financiero, una quiebra del sistema de pagos y contra financiero aumentara drásticamente, se podrían aplicar las el riesgo de efecto de contagio internacional. Basilea I fijó el normas de Basilea usando el enfoque basado en la ponde- estándar internacional al definir la suficiencia de capital en ración por riesgos y los requerimientos de supervisión de términos de activos ponderados en función al riesgo. Basilea riesgos. Esto podría tener consecuencias para las IMFs y para II reforzó el estándar por medio de la introducción de prácti- sus clientes por medio de mayores costos y tasas de interés cas de supervisión. más elevadas. ¿Afectan los requisitos de Basilea a las IMFs? Cuando las Fuente: Adaptado por los autores de Imboden, (2005). microfinanzas son una línea de negocio de una gran institu- ción financiera regulada, el ente regulador nacional toma en Véase: www.microfinancegateway.org/p/site/m/library/ Una IMF que desarrolla un sistema de alerta temprana puede responder antes que los riesgos sean más grandes y costosos. Los sistemas de alerta temprana evolucionarán con los riesgos cambiantes que enfrente la institución, protegiendo así su solvencia de corto plazo y la viabilidad de largo plazo (ver Steinwand 2000)9. El equipo gestor es responsable de evaluar periódicamente la exposición al riesgo de la IMF y determinar su estrategia de gestión de riesgos. Por ejemplo, la eva- luación estará basada en las circunstancias particulares de la institución —el contexto legal y regulatorio, la inflación, las fuentes de fondos (tales como la mezcla de préstamos y donaciones, períodos de gracia, tasas de interés y términos de pago), la localización de los clientes (rurales o urbanos) y las actividades (agricultura, crianza de animales, comercio, servicios o producción). Etapas para la Gestión de Riesgos La tabla 1.3 describe los pasos en la gestión de riesgos. El primer paso es identificar el perfil único de riesgos de la insti- tución, por medio del análisis de los objetivos de la institución, necesidades, costos y rentabilidad. Este paso identifica los objetivos tanto sociales como financieros de la institución. También evalúa si la operación es rentable y si los costos están cubiertos adecuadamente. En el segundo paso, la IMF define aquellos eventos inesperados o riesgos que ocurrirán muy probablemente y que son aquellos más importantes en gestionar. Este proceso puede estar basado en tendencias recientes y 9. Véase, también: GTZ, http//www.gtz.de/en/ 11 Capítulo 1 - Gestión de Riesgo: Preparándose para lo Inesperado experiencias de otras IMF, así como de potenciales cambios políticos y económicos. La gestión debería enfocarse en los 5 principales riesgos internos y externos. Basado en este análisis, en el tercer paso, la IMF marca sus límites de exposición para cada línea de negocio —por ejemplo, el porcentaje total de préstamos a un sector particular o región, o el porcentaje de préstamos con una morosidad mayor a 30 días. En el cuarto paso, una vez que ha pasado un límite, la institución implemen- ta su análisis de riesgo y actividades de control. Finalmente, la IMF ajusta el sistema de gestión de riesgos periódicamente —corrigiendo sus perfiles de riesgo y sistemas operativos, conforme el clima político y de negocios cambie con el tiempo. Tabla 1:3 Pasos en la Gestión de Riesgo Pasos Acciones Identificar: Identificar el perfil de riesgo, en la provisión de servicios finan- • Metas, necesidades, costos y rentabilidad. cieros. • Riesgos internos. • Riesgos externos. Seleccionar: Definir los riesgos más importantes (revisados anualmente por • Los 5 mayores riesgos internos. el equipo gestor). • Los 5 mayores riesgos externos. Fijar: • Retrasos aceptables. Fijar límites. • Costos aceptables. • Niveles aceptables de pérdidas. • Riesgos aceptables a nivel de sucursales. • Niveles de riesgo medidos de otras formas. Implementar análisis y sistemas de control de pesos y contrape- Cuando se hayan sobrepasado los límites, implementar y moni- sos que se realicen periódicamente. torear los procesos, revisiones y auditorías internas. Identificar patrones de riesgo y abordarlos de forma estratégica Gestión y monitoreo de riesgos. y operativa. Fuente: Adaptado por los autores de Mommartz (2006). Para cada categoría de riesgo —interno o externo— una IMF exitosa evalúa los efectos posibles sobre su cartera de présta- mo y sus reglamentos operativos. La cartera incluye todos los créditos pendientes de pago, estén al día o morosos. Los prés- tamos pueden ser de diferentes tamaños y carácter (de grupo individual) o para diferentes sectores productivos. De acuerdo con su misión y estrategia, la IMF puede haber tenido créditos preferentes para mujeres o sectores productivos. Además, sus tasas de interés pueden ser o no competitivas. Finalmente, las reservas de las IMFs en otras monedas someterán a la cartera de préstamos a cambios en la tasa de cambio. La evaluación de la cartera identificará los riesgos y ayudará al equipo gestor a establecer una mezcla balanceada de préstamos. Los siguientes criterios ayudarán a desarrollar la evaluación: • Sectores que serán atendidos. • Nivel de formación del personal. • Cobertura geográfica y profundidad. • Nivel de tolerancia para pagos retrasados. • Productos destinados a varios mercados o nichos. • Nichos de mercado —basado en la misión institucional y gestión y en la junta directiva. Las herramientas internas y los servicios externos ayudan a medir estos riesgos. La tabla 1.4 y el cuadro 1.2 describen las herramientas de análisis de riesgos usadas por ShoreBank Advisory Services, y el enfoque de CAMEL (Suficiencia de Capital, Calidad de Activos, Gestión, Ingresos y Gestión de la Liquidez) utilizado por Acción International respectivamente. Otros servicios externos de calificación especializados enfocados en las IMFs incluyen Microfinanzas, Planet Finance y Microrate. Microfinance Information Exchange (Intercambio de Información en Microfinanzas) proporciona un servicio Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 12 de calificación internacional. El Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres (CGAP, por sus siglas en inglés) en su manual de valoración, ofrece una herramienta de identificación de riesgos10. Tabla 1:4 Shorebank Advisory Services (USA) Sistema de Calificación de los Riesgos de Crédito Riesgo general Calificación del Riesgo de Crédito Descripción Calificación 1– Excelente Préstamos desarrollados de acuerdo con proyecciones Riesgo Bajo Calificación 2 – Buena o aún mejor y nunca ha habido problemas con los pa- Calificación 3 – Satisfactoria gos, ni se espera que pase. Los préstamos muestran desviación del escenario de Riesgo Potencial Calificación – 4 Lista de Observación desarrollo del negocio y se espera que haya problemas con los pagos de los préstamos. Los préstamos tienen diferentes términos de morosi- Calificación 5 – Deficiente dad y están asociados con diferentes probabilidades Riesgo Alto Calificación 6 – Dudoso de ser pagados. Entre más tiempo esté moroso el Calificación 7 – Pérdida préstamo, existen menos posibilidades que se pague la totalidad del mismo. Fuente: Adaptado por los autores de The Palestinian Network, Fact Sheet 5, “Risk Management and the Credit Risk Grading System”, http://www.shorebankcorp.com/bins/site/templates/default.asp Cuadro 1:2 Sistemas de Medición de Riesgos Los reguladores norteamericanos de bancos adoptaron ini- • Fuentes de financiamiento. cialmente la metodología CAMEL para evaluar la solvencia • Información acerca de la junta directiva. financiera y de gestión de las instituciones bancarias comer- • Operaciones, recursos humanos. ciales en EEUU. El sistema CAMEL evalúa y califica cinco aé- • Información macroeconómica. reas del desempeño financiero y gestor: • Suficiencia de capital. ACCIÓN CAMEL realiza los siguientes ajustes: (1) provisiones • Calidad de la cartera. para pérdidas; (2) cancelación de préstamos; (3) subsidios • Gestión. explícitos e implícitos; (4) efectos de la inflación; e (5) ingre- • Ganancias. sos por intereses acumulados. ACCIÓN CAMEL analiza y ca- • Gestión de la liquidez. lifica 21 indicadores claves, dándosele a cada indicador una ponderación individualizada. La calificación compuesta final Usando en el marco conceptual original de CAMEL, ACCIÓN es un número en la escala de cero a cinco, con cinco como International desarrolló su propio instrumento. ACCIÓN CA- medida de excelencia. Esta calificación numérica a su vez se MEL evalúa las mismas cinco aéreas, pero los indicadores y corresponde con una calificación alfabética (AAA, AA, A, BBB, calificaciones reflejan los retos y las condiciones de la indus- BB, B, C, D y no calificado). tria microfinanciera. La metodología requiere que la IMF pro- porcione la siguiente información: • Estados Financieros. • Proyecciones presupuestarias y de flujos de caja. Fuente: • Programación de la cartera por plazos. Global Development Research Center, http://www.gdrc.org/ 10. Para más información, ver Microfinanzas, http://www.microfinanzas.org/, Planet Finance, http://us.planetfinance.org/; Microrate, http://www. microrate.com/; The Microfinance Information Exchange, http://www.themix.org/; The Microfinance Information Exchange Market, http:// www.mixmarket.org/; y Consultative Group to Assist the Poor, http://www.cgap.org/p/site/c/. 13 Capítulo 1 - Gestión de Riesgo: Preparándose para lo Inesperado Enfoques para Gestión de Riesgos Las IMFs exitosas emplean varias estrategias de gestión de riesgos. Las mismas desarrollan fuertes sistemas de informa- ción interna, permitiendo a la gerencia entender y mitigar los riesgos relacionados con liquidez, fraude interno y desarrollo de nuevos productos. Estas instituciones aseguran mejor información de flujos de caja, productividad y otras características. Sus sistemas de gestión de préstamos mantienen una supervisión cercana sobre los asuntos de calidad de la cartera permi- tiendo una rápida respuesta ante impagos premeditados. Estas reconocen el valor de los microseguros para proteger a los prestatarios de los riesgos asegurables (véase el capítulo 4 de este volumen sobre microseguros). Estas hacen cumplir siste- máticamente los contratos de crédito. Finalmente, sus incentivos para los oficiales de crédito están vinculados directamente con la calidad y desempeño sobre la cartera. Además de estos enfoques generales, hay recomendaciones específicas para condiciones especiales en los mercados finan- cieros rurales. Mayor información sobre los prestatarios, sobre los ciclos de cultivos, niveles de productividad y ciclos de mercado pueden reducir el riesgo que supone atender a los clientes rurales y proporcionar una base estable para el diseño de productos. Usando dicha información, las IMFs pueden diseñar las características específicas de los productos de crédito (incluyendo cualquier período de gracia, programas de pago, pagos a plazos o pagos únicos y la tasa de interés efectiva) para acomodarse a la volatilidad de precios y los flujos de caja de sus clientes. Para responder al problema de baja productividad, la IMF puede ayudar a las microempresas a formar una alianza con proveedores de servicios —por ejemplo un instituto de tecnología rural. Esta relación puede proveer a los productores (clientes de la IMF) acceso a semillas mejoradas y pesticidas, recientes desarrollos en técnicas para el manejo de la tierra, tecnologías de producción y prácticas mejoradas del manejo poscosecha. Esto también ayudará a los clientes a pasar de una producción tradicional a una más orientada al comercio y a las prácticas de negocios. Finalmente, para mejorar el acceso a los clientes en zonas rurales más dispersas, las IMFs deberían hacer uso de las tec- nologías de bajo costo, como las transacciones microfinancieras con tecnología de teléfono celular o servicios bancarios a través de corresponsales (véase capítulo 8 de este volumen sobre tecnologías). Puesto que los riesgos son inevitables, estos han de ser gestionados. Los sistemas de gestión de riesgos son efectivamente, las alas necesarias antes de hacer el salto de fe de prestar a un gran número de microempresas informales. Las IMFs con sistemas efectivos de gestión de riesgos funcionando, están mucho mejor preparadas para los imprevistos y esa prepara- ción puede ser la diferencia entre crecimiento, estabilidad o la bancarrota. Por medio de inculcar una cultura de gestión de riesgos a toda la institución desde la junta directiva, los oficiales de crédito y los empleados administrativos, la IMF y sus clientes deben ser capaces de gestionar eventos inesperados —e incluso prosperar. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 14 Bibliografía Bradbury, Ray. Sin fecha. http://www.brainyquote.com/quotes/authors/r/ray_bradbury.html. Fernández, Fernando. 2006 “La Gestión de Riesgos en Instituciones Microfinancieras: Una Perspectiva Rural” Access to Rural Finance for Microenterprise Projects, Mexico December 11. Imboden, Kathryn. 2005 “Basel II and Microfinance: Exercising National Prerogatives.” Women's World Banking. http:// www.swwb.org Mommartz, Rochus. 2006. “Introducción a la Gestión de Riesgos y su Contexto”. Ensayo presentado en un taller en el Banco Mundial, Washington, DC, 11 diciembre. Ritchie, Anne. 2007 “Community-based Financial Organizations: A Solution to Access in Remote Rural Areas?” Agricul- ture and Rural Development Discussion Paper 34, World Bank, Washington, DC. Steinwand, Dirk. 2000 “A Risk Management Framework for Microfinance Institutions.” MicroFinance Network prepared for Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit, Chicago; July. http://www.gtz.de/en/ Van Greuning, Hennie and Sonja Bratanovic, Analyzing Banking Risk. Washington, DC: World Bank. Fuentes Adicionales Dellien, Hans. Crédito Rural: Estrategias para mitigar los riesgos agropecuarios”. Women’s World Banking, New York, United States. December 11, 2006 Fernando, Maheshan R., “Managing Foreign Exchange Risk: the Search for Innovation to Lower Costs to Poor People” Microfinance Matters Issue 12, United Nations Capital Development Fund. New York. May 2005. http://www.uncdf.org/ english/microfinance/pubs/newsletter/pages/2005_05/news_managing.php Uva, Wen-feil L. 2004. “Managing Market Risks”, Smart Marketing Newsletter, Cornell University, Department of Applied Economics and Management. Ithaca NY. April. http://hortmgt.aem.cornell.edu/pdf/smart_marketing/uva4-04.pdf 2 buena gobernabilidad: gestión de Riesgos internos Si las instrucciones y voces de mando no son claras y concretas, si las órdenes no son perfectamente entendidas, entonces la culpa es del general. Sun Tzu* * El Arte de la Guerra de Sun Tzu: Edición Especial, trans. Lionel Giles (El Paso, TX: El Paso Norte, 2005). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 16 17 Capítulo 2 - Buena Gobernabilidad: Gestión de Riesgos Internos L a gestión efectiva es de suma importancia para que una institución microfinanciera (IMF) logre el éxito financiero a largo plazo, así como para el logro de su misión social. Las IMFs deben adaptarse a los cambios y tomar decisiones di- fíciles con claridad y consistencia en cuanto a su misión y visión. Para ser capaces de ofrecer nuevos productos y servicios, las IMFs exitosas deben abrirse paso a través de cambios en leyes y regulaciones, incremento en la competencia, entrada de nuevos tipos de competidores (bancos, por ejemplo) y cambios en la tecnología, entre otros retos. Al mismo tiempo, estas deben ocuparse de los riesgos y mantener una vigilancia constante contra el fraude y la pérdida de activos. Este capítulo describe los conceptos de gobernabilidad aplicables al sector de microfinanzas. Empieza con una breve ex- posición sobre quiénes son los dueños de las IMFs y su efecto sobre la gobernabilidad de las IMFs. Luego, aborda el tema de la junta directiva y su función fundamental en la buena gobernabilidad de las IMFs, describiendo las mejores prácticas generales en el funcionamiento de las juntas directivas de las IMFs. Finalmente, incluye una herramienta de autoevaluación sobre gobernabilidad (véase anexo) y una bibliografía corta de recursos relevantes1. El rol de gobernabilidad podría definirse en términos generales como el sistema de personas y procesos mediante los cuales una organización mantiene su enfoque y asegura el éxito institucional. Incluye el mecanismo de pesos y contrapesos nece- sario para “administrar a los administradores”. En última instancia, la buena gobernabilidad busca: • Defender las metas y misión de la organización. • Guiar la principal orientación estratégica de la organización. • Mantener la salud de una organización en el transcurso del tiempo y mitigar los riesgos. • Asegurar transparencia en toda la organización2. A pesar de la disponibilidad de recursos que definen la buena gobernabilidad para las instituciones corporativas y aquellas sin fines de lucro, una encuesta de 2008 reveló que la calidad de la gobernabilidad era el segundo riesgo en importancia para las IMFs, en tiempos de cambios acelerados. La encuesta reveló que muchos en el sector tienen fuertes dudas de que muchas IMF tengan la habilidad para adaptarse a las nuevas exigencias y seguir manteniendo sus objetivos sociales3. Propiedad, Estatuto Legal y su Impacto sobre la Gobernabilidad4 La gobernabilidad de cualquier institución está estrechamente relacionada con su estructura de propiedad. La estructura de propiedad tiene un efecto significativo sobre la estructura de la junta directiva, su eficacia y los riesgos que enfrenta. Los dueños proporcionan o controlan los fondos o el capital de la institución y están interesados en la misión institucional y los resultados. Por tanto, ellos querrán suficiente influencia para asegurar una adecuada rendición de cuentas a través de la gobernabilidad institucional. Cada tipo de dueño, tiene sus intereses particulares, los cuales tienden a estar estrechamente vinculados a lo que el dueño espera ganar de la inversión. Puesto que la mayoría de los inversionistas en las IMFs tienen metas y prioridades tanto finan- cieras, como no financieras, frecuentemente usan un sistema de “doble línea de base”, que equilibra las metas financieras con una misión social, o un sistema de “triple línea de base”, que agrega las inquietudes medioambientales: de esta forma, ellos pueden evaluar el éxito de las IMFs. Algunos propietarios son más sensibles a la pérdida de activo financiero o físico; otros, a la pérdida de su reputación, incumplimiento de objetivos de desarrollo o de la misión institucional. 1. Este capítulo está basado en el diálogo de abril de 2007 con presentaciones de Todd Farrington (ACCIÓN Internacional), Tillman Bruett (DAI) y Juan Manuel Díaz Parrondo (IDDI). Tillman Bruett fue el principal responsable de este capítulo, usando presentaciones, entrevistas adicionales e investigación. Él también desarrolló el instrumento de gobernabilidad presentado al final del capítulo. 2. Consejo de Fondos de Capital de Microfinanzas (2005), http://cmef.com/governancefinal.pdf. 3. Centre for the Study of Financial Innovation (2008).http://cmef.com/CMEF5-BananaSkins.pdf. 4. Esta presentación sobre la estructura de propiedad se basa en Otero (2001). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 18 El estatuto legal de una institución también determina muchos aspectos de su gobernabilidad. La buena gobernabilidad es un reto para todo tipo de organización— desde organizaciones no gubernamentales (ONG) pequeñas a corporaciones gran- des. Las IMFs enfrentan la mayoría de los retos de gobernabilidad que tienen los bancos y las instituciones financieras y algunos retos que son propios de las empresas con orientación social. Primero, muchas IMF son entidades sin fines de lucro y a menudo su estructura de propiedad es poco clara. Segundo, el incremento en activos o clientes conduce con frecuencia a cambios en el estatus legal de la IMF, lo cual requiere a menudo una evolución de su gobernabilidad: de ONG a una ins- titución en propiedad de accionistas, de IMF no regulada a IMF regulada. Finalmente, el marco jurídico y normativo en el cual las IMFs operan es bien dinámico, y a menudo inadecuado o demasiado complicado. Se podría concluir que ninguna estructura de gobierno es universalmente aplicable a todas las IMFs en todo momento. La buena gobernabilidad debe ser relevante para la situación particular de una IMF y su etapa de desarrollo. Asimismo, debe prever la siguiente etapa de desarrollo. Las ONGs En América Latina, las ONGs siguen desempeñando una función muy relevante como dueñas de las IMFs y como opera- doras. En la mayoría de los casos, los donantes —las fundaciones privadas, los gobiernos, organismos internacionales de ayuda, o individuos —proporcionan la mayoría del capital necesario para comenzar y mantener las actividades de la ONG. Dado que las ONGs son organizaciones sin fines de lucro que no tienen dueños específicos, los fundadores no pueden re- clamar el activo financiero y físico de la organización. Esta falta de propietarios específicos dificulta la identificación de la persona o la institución a quien la junta directiva debe rendir cuentas, o para quién actúa como fiduciario. En este caso, la junta directiva rendirá cuentas primero y ante todo a la misión institucional, según es definida, aprobada y entendida por las diversas partes interesadas, incluyendo aquellos donantes y organismos que han financiado a la ONG. Un riesgo común de gobernabilidad asociado con la propiedad de una ONG (en particular donde la ONG es el único propie- tario o accionista mayoritario), es la concentración de poder en manos de una o varias personas, generalmente los fundado- res. Al mismo tiempo, la gerencia puede depender de la IMF para su subsistencia. Es posible que a aquellos que proveen el apoyo financiero les haga falta el tiempo, interés o capacidad de supervisar adecuadamente a la IMF. Esto podría ocasionar que la gerencia esté operando la IMF para su propio beneficio. Este riesgo se puede evitar. Numerosas IMF tienen ONGS como miembros diligentes y capaces de la junta directiva, que valoran su reputación y están identificados plenamente con la misión institucional y la protegen. La clave es comprender la motivación y lo que está en juego para los líderes de la IMF. Inversionistas Privados El desafío con los inversionistas privados es asegurar que se responda adecuadamente a sus preocupaciones y balancear las mismas con los intereses de otros inversionistas y partes interesadas. Dado que ellos tienen algo que perder (o ganar), los inversionistas privados tienden a ser miembros activos en las juntas directivas (véase cuadro 2.1). Los inversionistas privados en las microfinanzas puede dividirse en dos tipos de dueños: buscadores de beneficio y capitalistas pacientes. Los buscadores de beneficio están principalmente interesados en conseguir un alto rendimiento de su inversión, llegan atraídos por los resultados financieros notables que han logrado algunas IMFs. La misión institucional no es una preocupación prin- cipal para este grupo de inversionistas y están tentados a renunciar a los objetivos de largo plazo y la sostenibilidad insti- tucional, por las ganancias a corto plazo. Requieren una estrategia de salida para asegurar que pueden retirar las ganancias a corto y medio plazo. Los inversionistas pacientes, están motivados por el rendimiento a largo plazo de su inversión y un sentimiento de su propia responsabilidad social. Ellos, generalmente, apoyan la misión institucional y están motivados para proteger la salud financiera de la organización, como base para rendimientos futuros. 19 Capítulo 2 - Buena Gobernabilidad: Gestión de Riesgos Internos Cuadro 2:1 Inversionistas como Miembros de las Juntas Directivas El Consejo de Fondos de Capital de Microfinanzas encuestó a mero cada vez mayor de fondos privados de microfinanzas IMFs y a financiadores para determinar las inquietudes prin- no son tan reticentes. Ellos han tratado de seguir el ejemplo cipales relacionadas con la participación de los inversionistas de ProFund. ProFund estaba ubicado en la región, lo que le en la gobernabilidad. Las inquietudes fueron las siguientes: daba la oportunidad de un involucramiento real y continuo y su participación en las juntas directivas era “universalmente • Encontrar un adecuado balance entre la gerencia y junta muy apreciada” como un miembro muy involucrado. En par- directiva; evitando que la administración se apropie de las ticular, está bien informado, en estrecho contacto con otros funciones de la gobernabilidad. miembros de la junta, con el equipo gestor y con otras di- • Determinar una compensación adecuada para la gerencia. visiones relevantes, dispuesto a participar activamente más • Estar de acuerdo con un balance apropiado entre las me- allá de reuniones de junta formales, según las necesidades. tas sociales y financieras. Inversionistas privados como MicroVest Capital Manage- • Trabajar eficazmente como accionistas minoritarios, pro- ment y Blue Orchard Finance, S.A. consideran la gobernabi- tegiendo el derecho de los accionistas minoritarios y creando lidad como una parte de su estrategia de inversiones. Ade- grupos de accionistas eficaces. más de asegurar los retornos adecuados, tales inversionistas • Establecer normas generalmente aceptadas para conflic- mantienen un énfasis riguroso en el retorno de las responsa- tos de intereses, compensación para miembros de la junta bilidades principales y fiduciarias de la junta directiva. directiva, el uso de los directores independientes, etc. Mientras muchos inversionistas públicos prefieren mantener distancia de la participación en las juntas directivas, un nú- Fuente: Consejo de Fondos de Capital de Microfinanzas Gobierno El financiamiento del gobierno para las microfinanzas tiene una larga trayectoria en América Latina, donde gobiernos na- cionales y locales han creado bancos de microfinanzas, cajas de ahorros y otras entidades de microfinanzas. Los gobiernos a menudo financian las microfinanzas para un objetivo específico social o de política, como combatir la pobreza o fomentar el desarrollo rural. Tres de los vehículos más comunes para canalizar dinero del gobierno a las microfinanzas incluyen los denominados “bancos estatales” (entidades que pueden participar en banca minorista), instituciones financieras de segundo piso (banca mayorista que invierte o prestan a las IMFs) y los programas de microfinanzas independientes que pueden ser administrados por una o más dependencias gubernamentales (De Montesquiou, El-Zoghbi y Latortue 2008). Los gobiernos están mayormente preocupados en mantener el poder y servir a la población. En general, los modelos en los cuales el gobierno local es el propietario de la microfinanciera han sufrido dificultades debido a políticas cuya base es la politización, créditos subsidiados para grupos específicos que distorsionan los mercados, interferencia política en las ope- raciones y corrupción. Sin embargo, existen algunos ejemplos de IMFs públicas que funcionan bien, tales como las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMACs), propiedad de las municipalidades peruanas. Esas CMACs, si bien están sujetas a regulación por la Superintendencia Bancaria, tienen autonomía financiera y administrativa. Su estructura institucional es definida rígidamente por el marco legal para asegurar que cada CMAC sea económica y políticamente independiente. Las CMACs son gobernadas por juntas directivas separadas integradas por representantes locales, incluyendo el sector privado. Cada CMAC informa a una federación que monitorea el desempeño y efectúa auditorías internas. Entidades Públicas Externas y Agencias de Cooperación Las entidades públicas externas, incluyen a organismos donantes bilaterales y multilaterales (por ejemplo, el Banco Mun- dial y la Corporación Andina de Fomento, entre otros) e instituciones públicas y entidades financieras internacionales (la Corporación Financiera Internacional, parte del Banco Mundial). Estos organismos públicos invierten en IMFs motivados principalmente por los beneficios sociales y económicos que ellos esperan lograr, tales como mayor empleo y mejores niveles de ingresos, o respuestas a problemas sociales y económicos. Es posible también que los donantes tengan inquie- Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 20 tudes políticas basadas en su relación con el país anfitrión. En general, estas instituciones no juegan un papel activo en la gobernabilidad. Sus políticas les exigen, usualmente, que tomen parte minoritariamente y a menudo prohíben su participa- ción en la gobernabilidad. Están más preocupados en evitar pérdidas y el daño consiguiente a su reputación o clasificación crediticia. Por otro lado, las estructuras internas y los procedimientos operativos de las entidades públicas pueden limitar su contribución a una buena gobernabilidad. La rotación de personal de la institución, la falta de conocimiento técnico en microfinanzas y la falta de tiempo o presupuesto para centrarse en los temas de gobernabilidad, son problemas comunes a este tipo de entidades. Vehículos de Inversión en Microfinanzas Un tipo relativamente nuevo de intermediarios financieros que movilizan los fondos de las entidades públicas y privadas y los canalizan a las IMFs se llama vehículo de inversión en microfinanzas (VIM). Mientras los VIM han estado financiando a las IMFs por más de una década, su crecimiento en los últimos años ha sido explosivo —solamente en 2005, se estima que la cartera combinada de VIM casi se ha duplicado a US$1 mil millones de dólares para finales del año (MicroRate 2006). De acuerdo con un análisis geográfico de inversiones, 56 por ciento de esta inversión se hizo en América Latina y el Caribe. La preocupación principal de los VIM es recuperar su inversión con un rendimiento pequeño. Esos fondos son generalmente regionales, más cercanos a la IMF que los financiadores multilaterales o internacionales. Los VIM a menudo asignan personal y recursos experimentados para seguir el desempeño de la IMF. A menudo, ellos son capaces de hacer aportes en las decisiones claves de la junta directiva. IMFs en Transformación Cuando una institución pasa de tener una estructura sin fines de lucro a una estructura con fines de lucro, la gobernabilidad también debe cambiar. Esto significa, generalmente, una transición de una institución dominada por un fundador o empre- sario social a una institución más profesionalmente administrada, con propiedad más amplia y una estructura formal de gobierno. Tal transición requiere una delegación significativa de autoridad a la gerencia con un número mayor de pesos y contrapesos (veáse cuadro 2.2). La junta directiva original debe compartir el control institucional con los nuevos accionis- tas, debe financiar la transformación y debe adoptar una nueva estructura, estatutos y acuerdos que protejan los derechos de los nuevos dueños5. Esta transición es un proceso difícil para las juntas directivas, porque exige que los miembros originales renuncien al control a favor de los nuevos inversionistas. Estos nuevos actores pueden no compartir los mismos objetivos sociales, o al menos pueden pedir igual énfasis para las metas sociales y comerciales. Es también importante señalar que se puede enjuiciar a los miembros de las juntas corporativas pero, en general, no se puede hacer lo mismo con los miembros de las juntas en una ONG. El convertirse en una institución con capacidad para captar depósitos, asigna nuevas responsabilidades funcionales y lega- les a la junta directiva. Si una IMF se convierte en institución regulada, su junta directiva se convertirá en el punto oficial de contacto entre los reguladores y la IMF. Las regulaciones a menudo dictan cómo se desempeñará la gobernabilidad de una IMF y especifica los comités necesarios y sus funciones. Los reguladores pueden ejercer su derecho a aprobar a los miembros de junta y determinar si son “idóneos y solventes” y presentan las habilidades requeridas. 5. Para un conjunto de normas y guías metodológicas corporativas, internacionalmente reconocidas, incluyendo los derechos de los accionistas, tratamiento equitativo a los accionistas y las responsabilidades de la junta directiva, véase OECD (2004). 21 Capítulo 2 - Buena Gobernabilidad: Gestión de Riesgos Internos Cuadro 2:2 Preguntas para Evaluar las Implicaciones de la Estructura de Propiedad de una IMF Se deben usar las siguientes preguntas para evaluar la es- • ¿Traen los nuevos inversionistas el conocimiento necesa- tructura de propiedad de una IMF: rio, habilidades y cualidades personales a la junta directiva? • ¿Comparten la misión de la organización? • ¿Tienen los dueños la pericia necesaria para gobernar efi- • ¿Está la estructura de propiedad mirando hacia el futuro, cazmente? anticipando los recursos y habilidades necesarias para el fu- • ¿Tienen los dueños los “bolsillos llenos” - los recursos fi- turo y no sólo para el presente? nancieros para mantener el crecimiento de la IMF? • ¿Son los dueños debidamente neutrales o inmunes a la in- fluencia política? • ¿Son los dueños capaces de permanecer por largo plazo o van a vender y entregarles la propiedad a otros? Fuente: Adaptado de Ledgerwood y White (2006). La Junta Directiva: Responsabilidades Funcionales La gobernabilidad ocurre dentro de un contexto amplio; sin embargo, la junta directiva es el “punto central” mediante el cual se conectan todos las partes involucradas. La junta directiva es un grupo de personas que son o elegidos o nombrados, por accionistas, partes interesadas o miembros y quienes trabajan con la dirección de la IMF, para poder alcanzar y mante- ner su visión y misión. Las responsabilidades funcionales de la junta directiva pueden clasificarse en cuatro grupos amplios: la fiduciaria, planificación estratégica, supervisión y desarrollo gerencial (Clarkson y Deck 1997). Fiduciario Un fiduciario es una persona a quien se encomienda la propiedad o poderes para el beneficio de otro. En el caso de la junta directiva de una IMF, al fiduciario se le encomiendan los activos financieros y físicos y debe garantizar su uso apropiado manteniendo su valor. En algunos casos, la ley puede hacer de los miembros de la junta de una IMF responsables personal y legalmente. Mientras mantienen la adherencia de la IMF a la misión institucional, una junta directiva debe proteger y promover la solvencia, liquidez y desempeño financiero de la organización. Los fiduciarios son más eficaces cuando son proactivos y alientan a la gerencia a que cree un proceso que identifique, evalúe y controle los riesgos. Los fiduciarios también deben alentar a la gerencia a que hagan preguntas difíciles y luego tomen o aprueben decisiones estratégicas que equilibren los costos o beneficios potenciales de tomar determinados riesgos. Planificación Estratégica La junta directiva desempeña un papel importante en el desarrollo de la estrategia a largo plazo de la IMF, generalmente en forma de un plan estratégico. La junta considera los principales riesgos que enfrenta la IMF y aprueba los planes presenta- dos por la gerencia. De acuerdo con su función para garantizar la sobrevivencia financiera y operativa de la institución, la junta debe examinar si la institución tiene recursos suficientes para aplicar sus estrategias. También aprueba las decisiones estratégicas claves, tales como la apertura de nuevas sucursales, la introducción de nuevos productos y servicios o la crea- ción de alianzas, asociaciones o contratos con otras organizaciones. Además, toda la junta o miembros específicos, pueden participar directamente en las sesiones de elaboración de estrategias6. Al ejecutar sus responsabilidades estratégicas, la junta directiva debe tener presente a todas las partes interesadas. Debe ren- dir cuentas ante la IMF y sus accionistas —y tiene la responsabilidad de actuar en favor de los intereses de estos grupos— pero, también debe considerar los intereses de los empleados, acreedores, clientes, proveedores y las comunidades locales. La junta directiva, además, debe respetar las normas ambientales y sociales pertinentes (OCDE 2004) (véase cuadro 2.3). 6. Para instituciones jóvenes, la recaudación de fondos para cumplir con planes también puede ser parte del rol de la junta directiva. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 22 Cuadro 2:3 La Junta Directiva y la Gestión del Desempeño Social Casi todas las IMFs tienen metas sociales: su misma existen- general de la organización. La GDS agrupa a un amplio es- cia—al menos en parte—es servir a un fin social. Las metas pectro de partes interesadas en las operaciones de la IMF sociales de una IMF deben estar expresadas claramente den- incluidos los miembros de junta directiva. tro de su misión. Una “pérdida de misión” ocurre cuando el énfasis de la IMF en los temas sociales se pierde porque su La referencia clave en GDS dentro de las microfinanzas es el finalidad es vaga o es olvidada, en beneficio de otras metas Programa Imp-Act de investigación-acción, que ha colabora- (tales como rentabilidad o crecimiento). Una función clave do con más de 30 organizaciones en todo el mundo para ela- de la junta directiva de una IMF es proteger las metas so- borar un marco más completo que promueve la GDS como ciales y financieras y cuidar que no ocurra una pérdida de una función empresarial central. El marco combina el moni- misión. Esta no es una tarea fácil. toreo periódico de los clientes, el análisis, la comunicación de los resultados y los ajustes correspondientes a los produc- La gestión del desempeño social (GDS) es un proceso insti- tos o la prestación de los servicios que mejore el programa tucionalizado que incluye el establecimiento de los objetivos de la IMF. sociales claros, monitoreando y evaluando el progreso para lograrlos y usar esta información para mejorar desempeño Fuente: Campion, Linder, and Knotts 2008. Supervisión La junta directiva delega las responsabilidades operativas y administrativas al Director Ejecutivo y al equipo de gerencia. La junta directiva, sin embargo, es responsable de monitorear el desempeño de éstos en la ejecución de los planes aprobados y evaluar el desempeño de estos planes y metas ajustadas a un cronograma. Por esta razón, y para poder juzgar a la geren- cia imparcialmente, la junta directiva debe resistir involucrarse en operaciones diarias de la IMF. Si se convierte en una sustituta para el personal, fracasará en su capacidad supervisora. En épocas de crisis institucional o sucesión de un Director Ejecutivo, es posible que se pida a la junta directiva que tome temporalmente la gerencia. Sin embargo, debe renunciar a esta función tan pronto se restaure la gerencia competente. Finalmente, la junta directiva debe evaluar periódicamente su propio desempeño y eficacia (véase cuadro 2.4). Desarrollo Gerencial Durante las fases iníciales del desarrollo de la IMF y los períodos de transición que siguen, la junta debe garantizar la su- pervivencia de la institución. Esta responsabilidad significa tener a las personas adecuadas en el momento adecuado. Por ejemplo, la junta supervisa la selección, evaluación y compensación del equipo de gerencia. Esto incluye prever y prepa- rarse para la sucesión de miembros de la gerencia. La junta debe asegurarse que el equipo de gerencia tenga las habilidades necesarias para manejar las operaciones actuales y tomar nuevos retos. El mejor medio para lograrlo es la medición conti- nua del desempeño y de la gerencia y el desarrollo profesional. La Junta Directiva: Estructura Eficaz Para llevar a cabo sus responsabilidades de una forma eficaz, la junta directiva debe establecer una estructura formal y participativa en la cual se definan claramente sus funciones y responsabilidades7. Algunas consideraciones claves se tratan a continuación. Tamaño de la Junta El tamaño de la junta varía de institución a institución. El número de miembros en los grupos de interés involucrados y su inversión en la IMF, debe determinar el número apropiado de miembros de la junta. En las microfinanzas, las juntas com- 7. Esta discusión proviene del Council of Microfinance Equity Funds (2005). 23 Capítulo 2 - Buena Gobernabilidad: Gestión de Riesgos Internos Cuadro 2:4 Evaluación del Desempeño de la Junta Directiva Teóricamente, la junta directiva rinde cuentas ante los ac- • ¿Existen potenciales conflictos de intereses o temas per- cionistas institucionales y asegura que la gerencia actúe de sonales que pueden afectar a la cohesión del grupo? acuerdo con los deseos de los accionistas. En la práctica, • ¿Cómo está cohesión del grupo?, ¿Si hay deficiencias, tanto en el mundo de las microfinanzas como en otros lu- cómo obstaculizan el desempeño de ciertos comités o de la gares, muchas juntas directivas se convierten en servidores junta en su totalidad? del Director Ejecutivo o de un accionista dominante. Grandes escándalos institucionales recientes que involucraban a jun- 2. Las responsabilidades de la junta: tas directivas que no actuaron en favor de los mejores inte- reses de los accionistas, plantean una pregunta importante: • ¿Está evaluando adecuadamente la junta directiva el des- ¿cómo pueden evaluar los accionistas si la junta directiva empeño financiero y operativo de la empresa o deben apli- está haciendo su trabajo? carse otras medidas (cuantitativas/cualitativas)? • ¿Está el Director Ejecutivo cumpliendo sus responsabilida- No hay ninguna guía fija para realizar una evaluación de las des y proporcionando un liderazgo sólido? juntas directivas: cada junta formula sus propios planes para • ¿Ha evaluado adecuadamente la junta el potencial de cre- realizar una evaluación. Sin embargo, del mismo modo que cimiento futuro de la empresa? se hace la evaluación del Director Ejecutivo, la evaluación • ¿Puede responder mejor la junta directiva a las necesi- de juntas debe hacerse periódicamente usando criterios pre dades e inquietudes de sus grupos de interés (tanto capital establecidos y bien definidos. Estos criterios deben estable- como deuda)? cerse en los reglamentos de la junta. Las áreas claves para evaluar son las siguientes: 3. El proceso físico que la junta usa a hacer su trabajo: 1. Estructura de la junta y del comité: • ¿Dedican la junta o los comités individuales el tiempo su- ficiente a los temas o las áreas vitales que pueden mejorar • ¿Tiene la junta o un comité individual, los recursos huma- valor de los grupos de interés? nos, las habilidades y experiencia necesarias para abordar • ¿Está usando la junta todas las herramientas y los recursos los problemas que la institución tiene o espera enfrentar? a su disposición para llegar a una conclusión? • ¿Se necesitan más directores independientes para asegu- • ¿Hay buena comunicación entre la junta directiva y la ge- rar la supervivencia financiera y legal de la institución? rencia? • ¿Se reúnen los comités lo suficiente para cumplir con sus responsabilidades? • ¿Reciben y procesan la información de una manera efi- ciente y eficaz? • ¿Mantienen los comités informada a la junta de los riesgos y la incertidumbre en sus campos de especialización y res- ponsabilidad? Fuente: Adaptado de Curtis (2007). prenden normalmente entre 5 y 25 miembros; las juntas de entre 7 y 11 miembros son las más comunes. Cualquiera que sea el número de miembros, la junta debe ser lo suficientemente grande para proporcionar el personal adecuado para gobernar la institución, obtener el financiamiento necesario, promover la institución y asegurar que haya regularmente un quórum en las reuniones. Sin embargo, la junta debe ser lo bastante pequeña como para tomar decisiones eficientemente y desarrollar una relación personal de confianza entre los miembros. Un número impar de escaños ayudará a prevenir los empates en las votaciones (aunque la toma de decisiones por consenso es preferible). El Presidente de la Junta La persona que es presidente de la junta, es responsable de proveer liderazgo, presidir reuniones y dirigir los diferentes pun- tos de vista de los miembros de la junta hacia el consenso. El presidente debe relacionarse regularmente con miembros de la alta dirección de la IMF. Esta interacción debe ser transparente y observar la separación adecuada de responsabilidades para evitar apariencia de colusión o incorrección. Para ser eficaz, el presidente debe tener una variedad de características y Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 24 destrezas. Él o ella debe ser “un buen líder, navegador, planificador, organizador, comunicador, intérprete, confidente, punto de encuentro, consciencia, asistente y mediador” (Oregon School Boards Association 2009). El presidente y el Director Ejecutivo no deben ser la misma persona. Mientras esto ha sido una práctica común en goberna- bilidad institucional en los Estados Unidos, las opiniones actuales se alejan de esta práctica. En el sector de microfinanzas, esto ha venido a considerarse un signo de advertencia de que el control de la institución pudiera estar demasiado concen- trado en manos de una persona (veáse el cuadro 2.5). Cuadro 2:5 Algunos “Qué hacer y Qué evitar ” para las Juntas Directivas Para mantener la apropiada independencia de junta y la • Trabajar para lograr el consenso de los miembros de la gerencia, se proveen las siguientes indicaciones: junta. • Requerir información exacta y oportuna para tomar bue- Hacer lo siguiente: nas decisiones. • Basarse en las auditorías externas, informes de auditoría • Definir claramente las funciones entre la gerencia y la jun- interna independientes y evaluaciones de terceros para com- ta. probar la exactitud del informante. • Separar la función del Presidente de Junta y el Director Eje- cutivo. No hacer lo siguiente: • Mantener distancia de las operaciones diarias al delegar la autoridad para estas operaciones a la gerencia a través del • Formar una junta integrada por amigos del Director Ejecu- Director Ejecutivo. tivo. • Establecer metas claras, cuantificables para la gerencia y • Nombrar a la misma persona como Presidente de la junta evaluar el desempeño para lograr esas metas. y Director Ejecutivo • Supervisar la selección, la evaluación y la compensación • Permitir que la gerencia ocupe una proporción mayoritaria del equipo superior de gerencia. de los escaños en la junta. • Utilizar los comités de junta (auditoría/finanzas, compen- • Ejercer demasiada supervisión de la gerencia e interferir sación/personal, gestión de riesgos, etc.) para cumplir con con su trabajo. funciones específicas. • No lograr reunirse periódicamente o reunirse al estilo de • Requerir que los miembros sigan los códigos de conducta forma. básicos para llevar a cabo las funciones y las responsabilida- des de buena fe. • Tomar decisiones vinculantes como grupo. Fuente: Compilado por Tillman Bruett Algunas responsabilidades del presidente de la junta incluyen lo siguiente: • Sirve como el oficial principal no ejecutivo (oficial no incluido en la gerencia diaria) de la IMF. • Preside las reuniones de la junta según las agendas desarrolladas con el Director Ejecutivo. • Nombra los líderes de comité dentro de la junta. • Asume un papel activo al reclutar a los miembros de junta. • Supervisa la sucesión de los miembros de junta. • Sirve como miembro ex oficio en los comités y asiste a las reuniones cuando sea posible. • Evalúa la eficacia de la junta y sus miembros y asegura que la junta lleva a cabo su mandato. Comités de Junta En las juntas más eficientes, la mayoría del trabajo tiene lugar en los comités. Los comités se reúnen en fechas anteriores a la reunión de junta, y tratan todos los temas pertinentes a su mandato específico. Informan a la junta sobre cualquier resulta- do y el progreso logrado. Las reuniones de los comités pueden ser apoyadas por las actas de reunión y por minutas grabadas. Algunos de los comités de junta más comunes incluyen: 25 Capítulo 2 - Buena Gobernabilidad: Gestión de Riesgos Internos El Comité de Auditoría de Finanzas se reúne y trabaja con auditores internos y externos sin la participación de la gerencia, con la finalidad de comprender los temas de control y la veracidad de contabilidad y estados financieros. Este comité parti- cipa en la selección de los auditores externos y contrata y supervisa el trabajo del auditor interno. El Comité de Compensación a Personal supervisa la administración de los recursos humanos y el desarrollo de políticas del personal y los procedimientos. Este comité garantiza la contratación y la compensación apropiada para el Director Ejecu- tivo y otros gerentes principales. El comité puede ser también el responsable de la evaluación del desempeño del Director Ejecutivo. El Comité de Gestión de Riesgos e Inversión examina los temas de la administración de activos y pasivos. Este análisis incluye asegurar que la gerencia esté monitoreando y respondiendo adecuadamente a los riesgos de cartera, las diferen- cias entre vencimientos y los riesgos cambiarios, así como la necesidad de recursos financieros en forma de préstamos e inversión de capital. Este comité también puede abordar el cumplimiento por parte de las IMFs de los requisitos legales, regulatorios y de financiadores, así como de los reportes a tiempo y con buena calidad. El Rol del Director Ejecutivo El Director Ejecutivo guía y apoya las actividades de la junta. Como gerente más alto de la IMF, el Director tiene la ventaja de tener el conocimiento profundo de las operaciones y el desempeño de la institución. Una función primordial, por con- siguiente, es permitir que la junta tenga información adecuada para tomar decisiones fundamentadas en cuanto a la buena gobernabilidad y la supervisión. Entre las principales responsabilidades del Director Ejecutivo están las siguientes: • Articular la estrategia de la IMF para la junta y ayudar a los miembros a examinar, modificar y aprobar el plan de negocios. • Suministrar y estructurar la información y materiales a las reuniones de la junta para facilitar acción de junta y la toma de decisiones. • Proporcionar a la junta informes financieros y operativos precisos y a tiempo para ayudar en el monitoreo del desem- peño y del progreso. • Elaborar, con la junta, indicadores de desempeño que vayan acorde con la misión institucional y con la triple línea de base. • Asistir a toda las reuniones de junta, de comités en los que se le requiera, y estar disponible para responder a los asun- tos de los miembros de estos grupos antes y durante tales reuniones. • Ayudar a seleccionar y orientar a nuevos miembros de junta. La Junta Directiva: Procesos Eficaces Reuniones de la Junta Directiva La finalidad de la reunión de junta completa es intercambiar información y tomar decisiones claves. Estas reuniones pueden celebrarse trimestralmente o mensualmente (según lo ordenado mediante regulación gubernamental o estatutos de junta) y deben estructurarse para tratar rápidamente las tareas corrientes y dejar momento suficiente para los temas estratégicos. Para darles a los miembros de la junta tiempo de leer y prepararse para la reunión, la junta debe diseñar y distribuirse con antelación una agenda estándar que incluya materiales pertinentes (ver cuadro 2.6). Se debe nombrar a un secretario de juntas para tener un registro detallado de las minutas de la reunión. Durante la reunión, el presidente debe guiar la reunión según la agenda y tratar de apegarse al horario de la reunión, pero también dar tiempo suficiente para la discusión e inter- cambio adecuado de opiniones e informaciones por los miembros. En realidad, la mayoría de la tarea de la junta tiene lugar en las reuniones de los comités y se trae la información a la reunión de junta para la discusión y la decisión final. En aras de la transparencia total, los miembros de junta nunca deben tratar los puntos del orden del día fuera de la reunión del comité o la reunión de junta. Siempre que sea posible, las decisiones Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 26 de junta deben adoptarse por consenso. La votación en determinados temas puede ser necesaria esporádicamente, pero con frecuencia, el resolver los problemas por votación puede indicar que los miembros están divididos por visión o prioridades. Evaluación de la Gerencia El principal reto y función de la junta es conseguir que la gerencia rinda cuentas de su trabajo. Hay medios formales para hacer esto: durante las reuniones de la junta, reuniones de los comités o los informes periódicos, pero las juntas directivas deben realizar también una evaluación programada anual o semestral del desempeño del Director Ejecutivo. Quizás el papel más importante para la junta será establecer puntos de referencia transparentes, justos y cuantificables para el desempeño en la gestión. Estos deben estar estrechamente vinculados al plan de negocios de la IMF, pero deben incluir elementos que midan la gestión eficaz del Director Ejecutivo en cuanto al personal y los recursos físicos y financieros, y del compromiso demostrado hacia la misión de la institución por parte de la gerencia. Cuadro 2:6 Ejemplo: una Agenda para una Reunión de Junta Directiva 1. Examinar agenda y agregar puntos nuevos. c. Financiadores. 2. Examinar minutas de reuniones anteriores. d. Regulación. 3. Presentación por parte del Director Ejecutivo del 7. Informe de cumplimiento. informe de gerencia: incluyendo puntos de acción de a. Reglamentos. la reunión anterior. b. Informe sobre reporte externo entregado a 4. Revisar el desempeño financiero: tiempo. a. Del año hasta la fecha versus el plan. c. Convenios del contrato y metas. b. Calidad del activos (cartera de préstamos y 8. Informe de tesorería y temas de gestión de riesgos. otras inversiones). a. Actualización del presupuesto. c. Indicadores claves (rentabilidad, eficiencia y b. Liquidez y acceso a fondos. productividad, colocación de préstamos). c. Desajustes entre activo y pasivos. d. Exposición de créditos (por producto, geografía 9. Actualización de recursos humanos. e industria). 10. Presentación del auditor interno. e. Desempeño de cada sucursal. 11. Actualizaciones de tecnología y otros elementos 5. Revisar el desempeño social versus el plan. 12. Identificación y documentación de los temas para la 6. Presentación de la dirección sobre temas externos. acción. a. Mercado. b. Competencia. Fuente: Ledgerwood y White, 2006 Información y Divulgación La calidad de la supervisión realizada por la junta directiva depende en gran medida de la calidad y los plazos en que la información es entregada a sus miembros por parte de la gerencia de la IMF. Esta dependencia está vinculada estrechamente a la calidad de los sistemas de gestión de la información de la IMF, del personal de contabilidad y sus prácticas y de los sistemas de control interno. Para evitar la toma de decisiones erróneas, la junta debe entender con claridad qué información necesita, a lo que debe y puede dar seguimiento periódicamente y cómo los sistemas de gestión de la información son ca- paces (o no) de recabar esa información. La junta debe estar enterada de los requerimientos de informes de la IMF. Un buen punto de partida al diseñar un sistema de seguimiento del desempeño financiero, por ejemplo, es que la junta haga un inventario de los requerimientos de reporte actuales. La junta debe prestar especial atención a cuán bien la dirección está usando la información para fundamentar las operaciones, tomar decisiones y proponer nuevas estrategias. Una lista de la información y los informes comúnmente su- ministrados a los miembros de junta incluye: 27 Capítulo 2 - Buena Gobernabilidad: Gestión de Riesgos Internos • Los informes financieros y operativos mensual o trimestralmente, incluyendo un conjunto de indicadores seleccionados cuidadosamente para seguir el progreso en cuanto a los objetivos financieros, planes operativos y misión social de la IMF. Estos informes deben darle a la junta una imagen completa del progreso con respecto a la triple línea de base8. • Un paquete de información completo para la junta en cada reunión mensual o trimestral, incluyendo: 1) la agenda actual; 2) las minutas de la reunión previa; 3) los informes de la gerencia; 4) informes de los comités de la junta directiva; y 5) cualquier información adicional relevante para los asuntos a discutirse en la reunión. Además, la junta debe utilizar lo siguiente para verificar los informes que recibe de la gerencia: estados financieros audi- tados independientemente, junto con la carta de observaciones del auditor y la correspondiente respuesta de la gerencia de la IMF, de forma anual y los informes de auditorías internas, que se dan con la frecuencia que el Comité de Auditoría considere necesario. Capacitación y el Desarrollo La buena gobernabilidad se debe desarrollar con el transcurso del tiempo. Las juntas eficientes emprenden actividades es- pecíficas encaminadas a ayudar a los miembros a aprender y crecer en su capacidad de apoyar y conducir su IMF a lograr la misión institucional y los objetivos (ver cuadro 2.7). La capacitación frecuente y las actividades de mejoramiento incluyen: • Sesiones de capacitación sobre las mejores prácticas en microfinanzas, incluyendo el estudio de indicadores financie- ros y sociales claves para medir el progreso, lo cual puede involucrar personal interno de la IMF o expertos externos. • Retiros para construir las relaciones y el consenso entre los miembros de junta con respecto al balance de objetivos financieros y sociales. • Visitas a clientes para familiarizar a los miembros con las operaciones de la IMF, sus productos y servicios, y también para entender la perspectiva del cliente. • Autoevaluaciones anuales o bianuales para medir efectividad, identificar fortalezas y debilidades y desarrollar estrate- gias adicionales para mejorar desempeño de la junta. Cuadro 2:7 Un Estudio de Caso: El Instituto Dominicano de Desarrollo Integral El Instituto Dominicano de Desarrollo Integral (IDDI), funda- Las reformas del 2002 trataron estas debilidades por me- do en 1984, es un instituto sin fines de lucro enfocado en in- dio del mejoramiento de la administración y la supervisión fraestructura, salud, el desarrollo local y la bio-sostenibilidad. realizada por la junta directiva. Hoy, la junta consta de siete Su departamento de microcrédito se fundó en 1990. Hasta el miembros, cada uno de ellos con un término de servicio de 2002, la administración por parte de la junta directiva estuvo, dos años. Los miembros de junta se reúnen todos los meses. en gran parte, ausente y esta falta de liderazgo se reflejó en La Asamblea, con 21 miembros se reúne anualmente. La jun- la cartera de IDDI. ta se dedicó más activamente a preservar la misión y activos del Instituto. Con ese fin, la junta patrocinó una evaluación La junta solo se reunía cada dos o tres meses, con poca rota- de CAMEL (ver capítulo 1 de este volumen), separó la conta- ción de sus miembros y bajos niveles de asistencia. Su com- bilidad y las funciones financieras de los otros departamen- posición no era diversa y usó muy pocas fuentes de apoyo. tos y reestructuró su relación deuda/capital. Finalmente, el Además, el departamento de microfinanzas no era institu- centro del microcrédito de IDDI ha crecido un impresionante cionalmente independiente. Aunque podría mostrar buenos 400 por ciento, teniendo ahora US$2,5 millones en cartera, indicadores financieros y potencial de crecimiento, había 2.800 clientes y 14 empleados. pocos fondos disponibles para satisfacer la demanda. Peor aún, los sistemas del control y auditoría eran débiles. Como resultado, el IDDI creció muy poco y su cartera —con 90 por ciento de capital—estaba muy desequilibrada. Fuente: Compilado por Tillman Bruett. 8. Para más información sobre el monitoreo de desempeño financiero desde la perspectiva de una junta directiva, véase Bruett y Natilson (2002). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 28 Evaluaciones Hechas por Terceros Las juntas pueden beneficiarse de una evaluación hecha por terceros que incluye una evaluación de la propia junta. Las evaluaciones tales como las regulatorias o auditorías externas, pueden ser legalmente requeridas. Otras, como por ejemplo evaluaciones de calificación o evaluaciones internas pueden ser voluntarias. Las juntas no deben vacilar en pedirles a los revisores que consideren el desempeño y las actividades de la junta. Un regulador experimentado, evaluador o consultor a menudo puede identificar las fortalezas y las debilidades de la estructura de una junta, sus procedimientos de vigilancia y sus actividades y luego formular las recomendaciones para mejorar la eficacia de junta. La siguiente lista de verificación presenta un enfoque eficaz para la autoevaluación de las juntas (Curtis 2007: 62): • Integrar a los directores. • Enfocarse en las dinámicas de grupo, tales como el desempeño general de los comités y de la junta. Sépase que las evaluaciones de pares pueden causar fricción y perturbar la cohesión de la junta. • Diseñar el proceso internamente. • No pasar por alto las evaluaciones individuales de los miembros de la junta. • Centrarse en los temas que permitirán a la junta hacer su trabajo. • Poner especial atención a: — Necesidades del personal. — Las habilidades de directores individuales. — Capacidad de los miembros de junta de comunicarse uno con el otro. — Experiencia de cada miembro de junta. — Potenciales conflictos de interés. — Capacidad de la junta de obtener acceso a información precisa y por lo tanto poder evaluar mejor oportunidades empresariales futuras. — Capacidad de la junta de comunicarse con la gerencia. • Considerar las repercusiones legales. Limitar acceso a los resultados de las evaluaciones de la junta y limitar el rastro documental. • Generar resultados procesables. Concentrarse en fortalezas y debilidades. Usar la información acumulada para estable- cer cohesión de equipo y mejorar la toma de decisiones. La Junta Directiva: Selección y Participación de sus Miembros Para el desarrollo de una junta directiva eficaz, existen cinco consideraciones fundamentales que contribuyen directamente en el desempeño y la transparencia de una junta: características de los miembros de la junta, composición de la junta, el período de servicio, políticas con respecto a conflictos de interés y políticas de compensación. A continuación, se abordará cada una de esas características, a la vez que se provee algunas buenas prácticas. Características Necesarias de los Miembros de la Junta Directiva Una junta directiva eficaz de una IMF necesita miembros con variedad de capacidades. Los miembros de la junta idealmen- te deben poseer una abundancia de características de liderazgo y múltiple capacidades técnicas (ver tabla 2.1). Las leyes y regulaciones de la banca requieren que los miembros de las juntas de las instituciones financieras cumplan con un examen de “idoneidad y solvencia”. Este término generalmente significa que los miembros deben ser de buen carácter moral, sin historial de bancarrota o condenas criminales y que tengan un nivel apropiado de experiencia. Todos los miembros de la junta deben adquirir la capacidad de analizar los informes financieros porque cada uno asume responsabilidad fiduciaria a un nivel personal. También debe prestarse atención especial al entrenamiento de los miembros de junta en la gestión de riesgos según se relaciona con las IMFs. 29 Capítulo 2 - Buena Gobernabilidad: Gestión de Riesgos Internos Tabla 2:1 Características y Nivel de Educación Recomendados para los Miembros de la Junta Directiva Características de liderazgo Formación técnica Compromiso con la misión de la IMF. Banca. Integridad y honradez. Microfinanzas. Éxito demostrado como líder. Contabilidad. Habilidades de comunicación. Legal. Sentido Común y buen juicio. Relaciones públicas. Voluntad de cumplir con en el tiempo estipulado. Mercadeo. Comprensión del compromiso personal. Recursos humanos. Capacidad de colaborar bien con otros miembros de junta. Gestión empresarial o de negocios. Desarrollo comunitario o social. Tecnología de información. Fuente: autor Recaudación de fondos. Composición de la Junta Directiva En las nuevas IMFs, la selección de los miembros de la junta directiva se basa a menudo en una relación personal con un fundador dominante. Los financiadores pueden solicitar la autoridad de nombrar a miembros de la junta como parte de su convenio de inversión. Como resultado, la gerencia y otros miembros de la junta pueden estar limitados en su capacidad de influir el perfil de los miembros de junta nombrados por un inversionista. Importantes mecanismos de pesos y contrapesos son a menudo pasados por alto cuando las relaciones personales de muchos años impiden a los miembros de la junta su- pervisar eficazmente las actividades de la gerencia. Este tipo de junta directiva no es poco común en las primeras etapas de una organización, sin embargo, en la medida en que la IMF crece y cambia, esos miembros de junta deben ceder el control a individuos que no están limitados por este potencial conflicto de intereses. Según las necesidades de la organización cambian y los miembros de la junta directiva rotan, se deben reclutar a nuevos miembros para armonizar necesidades actuales y futuras de la organización. Por ejemplo, si una IMF introduce productos de microseguro, quizá desee invitar a un profesional con experiencia en seguros para que integre la junta. Además, la diver- sidad cultural, étnica y de género asegura que la junta mantenga una perspectiva más amplia. Por ejemplo, la junta de una IMF que atiende a mujeres, debe procurar mantener una representación significativa femenina en su junta. Hay diversidad de opiniones en cuanto a la inclusión de clientes y empleados en la junta. Una corriente de opinión (aso- ciado con Europa Continental) mantiene que representación de empleados es saludable, mientras otra corriente (más anglo- estadounidense) mantiene que la participación del personal empaña la línea entre el gobierno, dirección y personal. Además, si bien la perspectiva del cliente es indudablemente importante para mantener una gobernabilidad eficaz, la inclusión de los clientes en las juntas no ha sido particularmente exitosa. Los representantes de clientes a menudo carecen de las capacida- des o una perspectiva más amplia para participar de una manera significativa. Período de Servicio y Participación El período de servicio para los miembros de la junta debe ser lo suficientemente largo para desarrollar una unidad fuerte de liderazgo, pero lo bastante corto como para presentar continuamente a nuevos miembros con perspectivas frescas e ideas nuevas. El compromiso típico de miembros de la junta va de dos a cuatro años. Deben escalonarse mandatos de miembros de junta para evitar que haya un reemplazo grande y simultáneo de los directores; es importante mantener una continuidad de las ideas y los objetivos en la junta. Los miembros que no participen durante un período específico o que no logran cum- plir con las normas de la junta deben ser sacados de la misma. También, se debe limitar el número de períodos de servicio consecutivos. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 30 Cartas de Nombramiento y Políticas de Conflicto de Intereses Dos herramientas útiles para formalizar la participación de los miembros de la junta incluyen la carta del nombramiento y las políticas del conflicto de intereses. La carta de nombramiento debe incluir información detallada sobre responsabili- dades esperadas, tiempo de compromiso, estructura de compensación, responsabilidad jurídica y obligaciones, códigos de conducta para miembros de junta y políticas de conflicto de intereses (ver cuadro 2.8). Cuadro 2:8 Responsabilidades y Normas de Conducta para Miembros de la Junta Directiva El compromiso con la rendición de cuentas, a veces deno- • Evitar hacer un juicio o tomar una decisión sobre las políti- minado la responsabilidad fiduciaria de los miembros de la cas sin la información suficiente. Si la información no es ade- junta directiva, debe inspirar el desempeño de los miembros cuada, trabajar con la gerencia para conseguir la información individuales de la junta. Los miembros de una junta deben necesaria. actuar de la forma siguiente: • Representar los intereses de la IMF en su totalidad, no aquellos de cualquier inversionista individual. • Conocer la misión, la finalidad y las metas de la IMF y sus • Apoyar el punto de vista mayoritario una vez que una deci- políticas y programas. sión se haya tomado. • Comprender las fortalezas y debilidades de la organiza- • Mantener confidencialidad. ción; una función estratégica es abordar estas fortalezas y • Mantener independencia, objetividad, integridad personal debilidades. y estándares éticos. • Prepararse con anticipación, para asistir y participar en las • Evitar conflictos de intereses, transacciones interrelacio- reuniones de la junta y los comités. nadas, operaciones crediticias de miembros y nepotismo. • Hacer preguntas sustantivas; una función clave de la junta • Satisfacer las obligaciones en materia de información per- es investigar y tomar decisiones sobre las políticas. sonal. • Examinar y comprender los estados financieros de la IMF e información afín. Fuente: Consejo de Fondos de Capital de Microfinanzas 2005. Es particularmente importante que la junta de la IMF tenga políticas claras en relación con el conflicto de intereses. Las relaciones ocultas o inapropiadas entre los miembros de la junta y sus instituciones son una de las mayores causas de la desaparición institucional financiera. Aún los conflictos de intereses menores pueden dañar la confianza interna de la IMF o su imagen pública. Lo que constituye un conflicto de intereses inadmisible varía entre los países y las culturas, pero ciertos elementos claves de una política del conflicto de intereses sólida incluyen: • Prohibición de operaciones crediticias relacionadas con directores, sus familiares o los negocios en los cuales tienen una participación. • Transparencia sobre todos los conflictos y exclusión de miembros sobre decisiones cuando en éstas existan conflictos de intereses. • Prohibición de transacciones empresariales entre una institución y su junta a menos que se llevan a cabo a cierta distan- cia, con competencia aceptable, precios de mercado y límites o requisitos de aprobación especiales. Compensación de Miembros de la Junta Directiva Hay algún desacuerdo sobre la compensación para los miembros de junta de una IMF. Algunos alegan que los directores que ofrecen su tiempo de forma voluntaria, comparten el compromiso social de la IMF y sirven a las IMFs con un sentido fuerte de la misión. Otros creen que la compensación es importante para ayudar a atraer a las personas más capacitadas a la junta y motivarles a que asuman sus responsabilidades seriamente. Un método de compensación es pagar a los miembros de junta por su tiempo dedicado trabajando en los asuntos de la Junta Directiva con una tasa equivalente a la de profesionales del mismo nivel y a los honorarios pagados por organizaciones similares en el país. Muchas IMFs cubren los gastos de viaje para los miembros de la junta que deben viajar para asistir a las reuniones. 31 Capítulo 2 - Buena Gobernabilidad: Gestión de Riesgos Internos Resumen y Conclusiones La buena gobernabilidad es un reto para todo tipo de organizaciones—incluyendo a las IMFs. Aunque ninguna estructura de gobierno es universalmente aplicable a todas las IMFs, o aún a la misma IMF en diferentes etapas de su desarrollo, la junta directiva es el punto central que conecta a todas las personas interesadas por la buena gobernabilidad. Una junta está compuesta por las personas nombradas quienes representan a los actores institucionales y proporcionan la supervisión y la dirección a los gerentes de la institución. Una junta directiva que funciona correctamente, cumple cuidadosamente con sus funciones fiduciarias, estratégicas, su- pervisoras y de desarrollo gerencial. Gran parte del trabajo de las juntas se logra a través de los comités, que preparan su trabajo antes de las reuniones de la junta. El Presidente de la Junta y el Director Ejecutivo desempeñan papeles importantes en las actividades de junta, pero ninguno debe dominar la junta. Una persona no debe ocupar ambos roles al mismo tiempo. Las características importantes de la junta incluyen su tamaño, su composición y las capacidades que cada miembro trae a la junta. Una vez seleccionados, a los miembros de junta se les debe explicar sus roles, deberes y responsabilidades; una carta de nombramiento es una manera útil de comunicar claramente esto a los nuevos miembros. Los códigos de conducta para los miembros de la junta y las políticas de conflicto de intereses son también documentos necesarios para guiar a los miembros en el comportamiento apropiado en la junta. La junta debe evaluar de forma periódica su eficacia, así como la eficacia de sus miembros individuales. Las juntas también deben emprender actividades de desarrollo encaminadas a ayu- dar a los miembros y al colectivo a crecer en habilidad y unidad para guiar con éxito a su institución a lograr su misión y sus objetivos. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 32 Bibliografía Bruett, Tillman and Nancy Natilson. 2002. Financial Performance Monitoring: A Guide for Board Members of Microfinan- ce Institution. Washington, DC: The SEEP Network Campion, Anita, Chris Linder, and Katherine E. Knotts. 2008. Putting the “Social” in Performance Management: A Prac- tice-Based Guidefor Microfinance. Brighton, UK.: Institute for Development Studies. http.//www2.ids.ac.uk/impact/spm_ practice_guide.pdf Centre for the Study of Financial Innovation. 2008. Microfinance Banana Skins 2008: Risk in a Booming Industry. http:// cmef.com/CMEF5-BananaSkins.pdf. Clarkson, Max, and Michael Deck. 1997. “Effective Governance for Microfinance Institutions.” Focus Note 7, Consultative Group to Assist the Poor, Washington, DC. Council of Microfinance Equity Funds. 2005. “The Practice of Corporate Governance in Shareholder—Owned Microfinan- ce Institutions: Consensus Statement of the Council of Microfinance Equity Funds”. http://cmef.com/governancefinal.pdf Curtis, Glen. 2007. “Conducting an Effective Board Evaluation” Directorship 34.(4): 62. De Montesquiou, Aude, Mayada El-Zoghbi, and Alexia Latourtue. 2008. “Governments Give Credit,” Consultative Group to Assist the Poor. http://www.microfinacegateway.org/p/site/m/template.rc/1.26.9164/. Giles, Lionel, Trans.2005. The Art of War by Sun Tzu: Special Edition. El Paso,TX: El Paso Norte. Legerwood, Joanna and Victoria White. 2006. Transforming Microfinance Institutions. Washington, DC: World Bank and Microfinance Network. MicroRate. 2006. “Microfinance Investment Vehicles: An Emerging Asset Class.”MFInsights, MicroRate, Washington, DC. http://microrate.com/home/publications/microfinance-research-reports. OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development). 2004. OECD Principles of Corporate Governance. Paris: OECD. 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Brusky, Bonnie. 2004. “Linking MFIs to Commercial Financing in Latin America: Inter-American Development Bank Support of Profund.” Case Studies in Donor Good Practices 12, Consultative Group to Assist the Poor, Washington, DC. 33 Capítulo 2 - Buena Gobernabilidad: Gestión de Riesgos Internos Demb, Ada, and F-Friedrich Neubauer. 1992. The Corporate Board. New York: Oxford University Press. Duca, Diane. 1996. Nonprofit Boards: Roles, Responsibilities, and Performance. New York: John Wiley & Sons, Inc. Rock, Rachel, Maria Otero, and Sonia Saltzman. 1998. “Principles and Practices of Microfinance Governance.” Microen- terprise Best Practices Project Paper, U.S. Agency for International Development, Washington, DC. Rosenberg, Richard, Timothy Lyman, and Joanna Ledgerwood. 2003. “Regulation and Supervision of Microfinance.” Do- nor Brief 12, Consultative Group to Assist the Poor, Washington, DC. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 34 35 Capítulo 2 - Buena Gobernabilidad: Gestión de Riesgos Internos La junta de una institución microfinanciera kazaja usó el cuestionario en la tabla 2A.1 para evaluar su eficacia. Tabla 2A.1 Anexo. Un ejemplo de Cuestionario de Autoevaluación para la Junta Directiva. Por favor evalúe las siguientes afirmaciones según la escala: 4–totalmente de acuerdo, 3–de acuerdo, 2– en desacuerdo, 1–totalmente en desacuerdo 4 3 2 1 1. Visión y misión: ¿Está unida la junta alrededor de una visión común y una comprensión compartida de la estrategia de futuro? Considere: Miembros de la junta tienen una visión compartida de la naturaleza, la finalidad y las prioridades de la organización. Miembros de la junta demuestran un criterio común de la clase de organización en la que ellos quieren participar, así como de los aspectos más importantes de su desempeño (es decir, los criterios por los que el éxito o fracaso se evaluará). Los puntos anteriores están documentados. La junta que sabe hacia dónde va. Sus comentarios: 2. Funciones y responsabilidades: ¿Están las responsabilidades de la junta y las funciones de los miembros de la junta definidas y entendidas claramente? Considere: Las responsabilidades de la junta, de cada miembro de la junta y de comités de junta, están claramente definidas por escrito. Los miembros de la junta comprenden bien sus obligaciones legales. Nuevos miembros de junta están informados adecuadamente acerca de la organización, su historia, la cons- titución, las actividades, las aspiraciones y el desempeño. Hay un proceso continuo de capacitación y desarrollo. Sus comentarios: 3. Estilo de gobierno: ¿Gestiona la junta por reglamento, o mediante intervención en las áreas de respon- sabilidad ejecutiva? Considere: La junta centra su atención en los indicadores de desempeño más altos y en la orientación estratégica La junta busca retroalimentación en cuanto a la ejecución eficaz de sus decisiones sin intervenir en detalles operativos Los roles diferenciados del presidente de la junta y del director ejecutivo están documentados para evitar coincidencias de responsabilidades o vacíos. La junta se esfuerza por facultar al personal en sus posiciones, para que hagan sus trabajos sometidos a evaluación periódica de su desempeño, sin intervención constante de la junta Comités de la Junta se concentran en políticas y dirección y no se meten en la “microgestión”. Sus comentarios: 4. Administración de juntas: ¿Se lleva a cabo la administración de la Junta en una manera plenamente pro- fesional, legal y correcta? Considere: ¿Son administradas las reuniones de la junta en forma correcta y legal, incluyendo los avisos y anuncios, las agendas, minutas, las reuniones generales anuales, etc.? Reuniones de la junta se administran eficazmente, haciendo el buen uso del tiempo de todos. Reuniones de la junta tratan temas importantes y estratégicos. Procesos para el nombramiento de nuevos miembros de junta están documentados y están diseñados para asegurar una junta diversa y capaz. Sus comentarios: Fuente: Compilado por Tillman Bruett Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 36 3 TASAS DE INTERÉS: EL PRECIO DEL RIESGO Los acreedores tienen mejor memoria que los deudores Benjamin Franklin* * Benjamin Franklin, 1758, Poor Richard’s Almanac, http://www.quotationspage.com/quote/29923.html. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 38 39 Capítulo 3 - Tasas de Interés: El Precio del Riesgo Introducción E l acceso a crédito a tasas comerciales puede tener un impacto muy positivo en el bienestar de las familias de bajos ingre- sos. Los créditos pueden financiar la compra de nuevos equipos o posibilitar oportunidades de nuevos negocios. Esto puede facilitar una vivienda mejor o ayudar a los padres a alimentar, dar educación y vestir a sus hijos. Además, el crédito puede ayudar a las familias y a los negocios a recuperarse de un desastre. Sin embargo, para que las IMFs puedan propor- cionar el acceso frecuente a servicios de crédito éstas deben ser capaces de mantener sus operaciones independientemente y crecer para satisfacer la demanda de servicios financieros. Para tal fin, las IMFs deben cobrar una tasa de interés que cubra sus costos y sus riesgos, y que genere un beneficio. Estas tasas son altas en comparación con las de los bancos —algunas veces por una gran diferencia. Estos costos relativamente altos de los micro créditos ha llevado a preguntas sobre si las IMFs están cobrando de más y sobre endeudando a los pobres (ver, por ejemplo, Epstein y Smith 2007). Este capítulo presenta datos sobre las tasas que las IMF están cobrando a sus clientes y examina los componentes de las tasas de interés para los microcréditos, especialmente la valoración de los riesgos. Posteriormente, el capítulo tocará la pregunta sobre si las tasas de interés en microfinanzas son muy altas y señala una serie de acciones claves que la IMF puede tomar para reducir estas tasas sin poner en riesgo la sostenibilidad institucional. Finalmente, se discuten las razones por las cuales las políticas gubernamentales y los programas que apuntan a reducir las tasas de interés mediante la imposición de topes a las tasas de interés o subsidiando el crédito, usualmente arrojan pobres resultados1. Definiendo las Tasas de Interés Para tener éxito, las IMFs debe ser capaces de hacer frente al pago de un número de costos fijos y variables y garantizar un cierto beneficio. Los costos incluyen, costos operativos, costos de los fondos y las pérdidas previstas de préstamos. Los costos operativos incluyen, por ejemplo, el espacio y útiles de oficina, salarios y capacitación de empleados, transporte y comunicaciones, equipamiento y depreciación de los equipos y del edificio, entre otros. Los costos operativos a menudo constituyen el componente más grande de las tasas de interés que las IMFs cobran a sus clientes. En un estudio de 2002 los costos operativos (también denominados costos administrativos) constituían entre un 10 y un 25 por ciento de la cartera de préstamos promedio. En un estudio de 2007, los gastos operativos promedio para 894 IMFs en 94 países fue de alrededor de 19.2 por ciento de su cartera de préstamos (MIX 2007; Rosenberg 20022). La gráfica 3.1 muestra que para un grupo de IMFs sostenibles, los costos operativos promedio en 2004 y 2005 representó alrededor del 10 por ciento de la tasa de interés (usando las utilidades sobre la cartera de préstamos como sustituto de las tasas de interés). 1. Este capítulo está basado en el diálogo de junio 2007 con Adrián González (MIX), Juan Buchenau (anteriormente con el CGAP, ahora con el Banco Mundial) y Narda Sotomayor (Superintendencia de Bancos, Seguros y Fondos de Pensiones, Perú). 2. Rosenberg (2002) incluye ingresos de inversiones como un componente en su cálculo de tasas de interés. Este capítulo no discute sobre los ingresos de inversiones, pero una IMF debería deducir los ingresos que esta gana sobre sus activos, sin incluir su cartera de crédito (como un certificado de depósito), a la hora de calcular sus tasas de interés. Cuando sea necesario, es posible que la IMF también incluya los impuestos en su cálculo. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 40 Gráfica 3:1 Componentes por Porcentaje de las Tasas de Interés Reales 2004-05 África Asia del Sur Europa del Este y Asia Central Bolivia Ecuador Colombia Asia del Este y el Pacífico Medio Oriente y África del Norte Perú Resto de países de América Latina Promedio 0 5 10 15 20 25 30 35 costos operacionales costos financieros pérdidas ganancias Fuente: Presentación de Adrián González 2007 La gráfica 3.1 también ofrece una indicación de cómo los costos de capital contribuyen a las tasas de interés, midiendo los costos financieros de una IMF con las utilidades de la cartera3, las cuales estaban entre 3 y 10 por ciento. El costo del capital normalmente incluye promedios ponderados de las tasas pagadas por las IMFs para los préstamos o depósitos usados para financiar su cartera, así como el costo de su capital4. Los costos son ajustados por los préstamos subsidiados y por las do- naciones. Las instituciones auto sostenibles que pagan tasas de mercado normalmente tendrán costos financieros más altos. Las tasas de interés sostenibles también cubren el riesgo de que el préstamo no sea pagado. El precio de este riesgo puede estar basado en la tasa histórica de pérdidas de créditos para el total de la cartera, o este puede ser también estimado y valo- rado según las categorías de los clientes. El primer método es un cálculo simple basado en el porcentaje bruto de la cartera de préstamos que debe llevarse a pérdidas anualmente debido a impago de los clientes. Las IMFs analizadas en la gráfica 3.1 promediaron pérdidas de préstamos de aproximadamente 2 por ciento de su cartera, lo cual se traduce a groso modo en 2 puntos porcentuales en las tasas de interés que las instituciones tendrán que cobrar a sus clientes, en promedio5. Otras modalidades más complejas para el cálculo del precio del riesgo, valoran las probabilidades de impago a nivel del cliente y asignan tasas de intereses más altas a clientes más riesgosos. Usando técnicas de evaluación de riesgos por seg- mentos, por ejemplo, grupos de clientes con características similares son analizados para determinar cómo influyen estas características sobre el desempeño de los créditos. Los datos y análisis para esta segmentación se pueden obtener de las ba- ses de datos propias de las IMFs o preferiblemente, de una base de datos que contenga información de otras IMFs, así como de otros negocios que probablemente tendrán actividad de pagos y transacciones comerciales con clientes de bajos ingresos (vendedores domésticos al detalle, suplidores de productos agrícolas y proveedores de servicios de telefonía celular6). 3. Los gastos financieros, según la definición de Microfinance Information Exchange (MIX) son “el total de los gastos financieros derivados de las obligaciones, ajustes por la inflación neta, ajuste por el coste del financiamiento y otros gastos de servicios financieros”. Ver González (2008). 4. En teoría, el costo de capital son las utilidades que los accionistas piden del capital que ellos invierten en una empresa. Si bien las IMF pocas veces tienen a accionistas esperando dividendos, Rosenberg (2002) recomienda que calculen la merma esperada en el valor de sus activos causada por la inflación y añadan este valor al coste de su capital. 5. Unas pérdidas de un 5 por ciento, se traducirían en aproximadamente un 5.25 por ciento como componente de una tasa de interés calculada usando este método, porque las MFI deben planificar ganar suficientes intereses en los préstamos que sí son pagados para cubrir las pérdidas en las cantidades más grandes que son prestadas. Ver Rosenberg (220). 6. Para más información acerca del desarrollo de sistemas de información de crédito que incluyan datos relevantes a clientes de bajos ingresos, véase the International Finance Corporation’s Credit Bureau Knowledge Guide http://www.ifc.org/ifcext/gfm.nsf/Content/FinancialInfrastructure. 41 Capítulo 3 - Tasas de Interés: El Precio del Riesgo Sin embargo, al usar los datos de las historias de sus propios clientes, las IMFs pueden mejorar sus predicciones de riesgo de cliente al analizar cómo características como género, tiempo viviendo en la misma dirección, y tiempo de trabajo con el actual empleador, se correlacionan con el desempeño de sus préstamos. De este análisis el oficial de crédito podrá determi- nar si un cliente potencial tendrá más o menos probabilidades de pagar su préstamo, basado en la actividad y desempeño en sus préstamos de otros clientes con perfiles similares. Para clientes antiguos, el desempeño de préstamos anteriores también entra en la valoración (Schreiner 2003). Utilizando la evaluación de riesgos por segmentos junto con otros métodos tradicionales de evaluación de riesgos, como visitas a lugares de trabajo y entrevistas con referencias, las IMFs pueden determinar cuáles clientes representan el riesgo más alto de impago. Normalmente los clientes de más alto riesgo serán rechazados, pero otros clientes pueden ser agrupa- dos dentro de categorías de riesgo; por ejemplo, de promedio a alto, promedio a bajo, o bajo riesgo. El componente riesgo de la tasa de interés cobrada en sus préstamos sería valorado de acuerdo con las tasas históricas de pérdidas asociadas con clientes en su misma categoría. Finalmente, el componente beneficio de una tasa de interés debe ser determinado sobre la base de los objetivos de creci- miento de la IMF. Sin capital adicional, la institución está limitada en la cantidad de dinero que puede pedir prestado y dar en préstamo a sus clientes. Para apoyar el crecimiento a largo plazo, las IMFs deberían marcarse como objetivo una tasa de capitalización entre el 5 y el 15 por ciento del promedio de la cartera de préstamos activa. El capital internamente generado es, probablemente, la mejor fuente de nuevo capital, ya que le permite a la IMF expandir sus servicios a más clientes o prestar más dinero a los clientes existentes. Las IMFs representadas en la gráfica 3.1 estaban ganando un promedio de entre 3 y 7 por ciento de utilidades sobre sus carteras. ¿Son Demasiado Altas las Tasas de Interés de las IMFs? Parece ser que algunos observadores piensan que las IMFs están aprovechándose de sus clientes, debido a que las tasas de interés son ofensivamente altas. A nivel mundial, las IMFs sobre las cuales hay datos disponibles, cobran a sus clientes una tasa promedio anual del 35 por ciento (Knieding and Rosenberg 2008) ¿Es este cobro demasiado alto para gente pobre que pide dinero prestado? Hay varias formas de responder a esta pregunta. Primero, desde la perspectiva de los clientes, los costos y otros términos de un préstamo de una IMF, deberán ser generalmente mejores que los ofrecidos por otras fuentes alternativas. De otra forma, los prestatarios no tomarían el préstamo de la IMF. De hecho, miles de IMF extienden créditos a los pobres en todo el mundo. Este hecho sugiere que el precio no es un factor determinante para un gran colectivo de clien- tes de bajos ingresos7. Además, si bien el 35 por ciento puede ser muy alto comparado con las tasas de la banca comercial predominante, los costos de hacer muchos préstamos pequeños son mayores que los costos de hacer préstamos mayores —el cuadro 3.1 explica el por qué. Además, la mayoría de las IMFs no se benefician de sus clientes. La mayoría de estas IMFs que reportan sus datos financieros declaran una modesta tasa interna de retorno de sólo el 1.1 por ciento. 7. Véase entrevista con Richard Rosenberg (CGAP 2008) Véase también, por ejemplo, Rosenberg (2007) y Epstein y Smith (2007). Los datos sugieren, que las tasas de las IMFs son menores a las cobradas por los prestamistas informales (CGAP 2008). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 42 Cuadro 3:1 Estructura de Costos en Microcréditos Compare los costos de dos instituciones hipotéticas, una el 3 por ciento del total del préstamo. En lugar de US$3 por financiera grande y una microfinanciera, cada una de ellas cliente, la microfinanciera probablemente tendrá que gas- presta un total de US$1.000.000. La financiera grande hace tar US$20 o más por prestatario. La financiera grande sólo un único préstamo por esa cuantía, mientras que la microfi- tendrá que tratar con un único prestatario, sin embargo la nanciera hace 10.000 préstamos de US$100 cada uno. microfinanciera lo hará con 10.000 clientes, que normalmen- te no tienen garantías, estados financieros o historial en la El costo del capital y el riesgo de pérdidas por crédito va- base de datos de un buró de crédito. Es posible que muchos rían proporcionalmente con el tamaño del crédito. Ambas de estos clientes sean analfabetos. Prestar y cobrar a estos financieras necesitan recaudar US$1.000.000 para financiar clientes puede requerir bastante tiempo de interacción per- sus préstamos y tendrán que pagar la misma tasa de mer- sonal con ellos. cado —digamos el 10 por ciento— por los fondos. Si ambas financieras tienen un historial de perder el 1 por ciento de Si el cliente de la financiera grande amortiza su préstamo sus créditos morosos cada año, entonces necesitan dotar cada 3 meses, la financiera grande tiene que procesar sola- una provisión por pérdidas por el mismo porcentaje. Ambas mente 4 transacciones por año. Los clientes de la microfi- financieras pueden cubrir el costo de su capital y de su riesgo, nanciera harán sus pagos mensualmente o incluso más fre- cobrando un 11 por ciento (10% + 1% = 11%) sobre los prés- cuentemente, generando al menos 120.000 transacciones al tamos que hacen a sus clientes. año. Mientras que los gastos administrativos de la financie- ra grande son US$30.000 al año, la microfinanciera tendrá Los costos administrativos no son proporcionales al tamaño unos gastos administrativos de no menos de US$200.000. del crédito. Hacer un único préstamo de US$1.000.000 po- Cubrir estos gastos requiere un cobro del 20 por ciento sobre dría costarle a la financiera grande US$30.000 (3 por ciento las cantidades prestadas, lo cual resulta en una tasa de inte- del préstamo) en tiempo de personal y otros costos relacio- rés de al menos un 31 por ciento (10% +1% +20% = 31%). Los nados con la tasación, desembolso, supervisión y recauda- gastos administrativos pueden ser mucho más altos en las ción del préstamo. La financiera grande puede recuperar IMFs jóvenes que son demasiado pequeñas para aprovechar todos sus costos, cobrando al prestatario una tasa de interés las ventajas de las economías de escala. del 14 por ciento (10% +1% +3% = 14%). Sin embargo, los gastos administrativos de la microfinancie- ra para cada préstamo de US$100 será mucho más alto que Fuente: Helms y Reille (2004) Reducir las Tasas de Interés a un Nivel Institucional Y sin embargo, muchas IMFs pueden lograr reducciones sustantivas en sus tasas de interés. Los costos operativos son el mayor y más manejable de todos los componentes de las tasas de interés y ganancias en la eficiencia a nivel institucional podrían reducir significativamente las tasas para la industria en su conjunto. Hay un número de innovaciones tecnológicas (veáse el capítulo 8 de este volumen) y estrategias operativas y tácticas que las IMFs pueden usar para mejorar su produc- tividad, gestionar mejor sus riesgos y reducir los costos administrativos. Gestión de Riesgo Operativo Los riesgos operativos generalmente suponen la mayor amenaza de pérdidas para una IMF. Estos riesgos incluyen el riesgo de crédito, el riesgo de fraude y el riesgo de robo. Las IMFs, a menudo, pueden reducir grandemente la probabilidad de pérdidas y contener la escala de sus daños, mediante la identificación previa de sus vulnerabilidades y diseñando e imple- mentando controles y supervisando su efectividad8. 8. Véase: el curso de Gestión de Riesgos Operativos desarrollado por el CGAP (2009c), http://www.cgap.org/p/site/c/template.rc/1.26.4915. Ver también el capítulo 1 de este volumen. 43 Capítulo 3 - Tasas de Interés: El Precio del Riesgo Incentivos a los Oficiales de Crédito Una forma particularmente importante en el que una IMF puede reducir el riesgo de pérdidas y generar mayor productivi- dad por oficial, es crear los incentivos apropiados para estos oficiales de crédito, para que mantengan una cartera de présta- mos cuantiosa y saludable. Hay muchas formas de diseñar un programa de incentivos. Por ejemplo, la IMF puede ofrecer un bono por cada amortización de préstamo, o puede apuntar a medidas específicas de productividad, como el número de clientes visitados por día9. Sistemas de Información de Gestión El sistema de información de gestión en una IMF es su sistema de recopilación, archivo, recuperación y uso de información. El sistema hace seguimiento a la productividad de los oficiales de crédito y las agendas de amortización de clientes, sus saldos, entre otras cosas. Un buen sistema de información es vital para hacer evaluaciones oportunas sobre la calidad de la cartera de préstamos y otras variables que afectan más al costo y riesgo10. Reduciendo las Tasas de Interés mediante Políticas de Gobierno Preocupados por el alto costo del microcrédito, los gobiernos quieren hacer posible que las microempresas y las familias más pobres tengan acceso a crédito más barato para mejorar la productividad e involucrarse en actividades económicas que mejoren su bienestar. Los gobiernos también quieren proteger a los pobres de prácticas abusivas de préstamo. Sin embargo, dos de las políticas más comunes e instrumentos programáticos que son utilizados por el sector público para lograr estos objetivos —subsidiar el crédito o establecer límites a las tasas de interés— tienden a producir resultados contraproducentes. Los programas de crédito subsidiado son normalmente administrados por instituciones financieras del gobierno, o bien, éstos se convierten en líneas de crédito extendidas por el gobierno a acreedores públicos o privados a tasas por debajo del mercado. Normalmente los préstamos subsidiados son dirigidos hacia grupos específicos de clientes, como mujeres pobres, o actividades económicas específicas, como vivienda o sector agrario. Tales programas, frecuentemente, tienen muchas consecuencias y serios problemas. Las instituciones gubernamentales pue- den carecer de incentivos para dar seguimiento de forma eficiente a tales préstamos o a controlar los costos administrativos, porque a menudo se define el éxito en términos de desembolsos de créditos en lugar de la calidad de la cartera o la eficiencia operativa. El crédito subsidiado puede ser también un enorme desaguadero fiscal para los gobiernos, porque los prestatarios a menudo miran a los préstamos como donaciones un poco disfrazadas, sin penalizaciones por pagos incompletos. Esta per- cepción es especialmente cierta en países con una fuerte historia de condonación de deuda. El cuadro 3.2 describe también otros impactos de tasas de interés subsidiadas. Los gobiernos también tratan de reducir el precio del crédito simplemente mediante leyes para obligar a las tasas de interés por debajo de un techo establecido. A menudo, dichas políticas tienen el objetivo de proteger de abuso a los clientes. Des- afortunadamente, este enfoque tiende a dañar más que a proteger microempresas y familias de bajos ingresos mediante el racionamiento artificial del crédito. Los techos a las tasas de interés hacen muy difícil o imposible que las microfinancieras formales y semi-formales puedan cubrir sus costos, sacándolos así del mercado (o impidiéndoles siquiera entrar). Los clientes potenciales, o carecen de acceso a financiamiento, o deben acudir a los mercados de crédito informal, los cuales son generalmente más caros (véase Helms y Reille 2004). Los techos a las tasas de interés, pueden también conducir a una menor transparencia sobre el costo real de crédito, porque los acreedores lidian con los límites a las tasas de interés aña- diendo comisiones poco claras a sus servicios. La gráfica 3.1 resume los efectos sobre la oferta y la demanda de servicios microfinancieros cuando el gobierno impone techos a las tasas de interés. 9. Véase: the MicroBanking Standards Project 2001 para información adicional. 10. Véase: Capacitación sobre el sistema de gestión de información ofrecido por el CGAP (2009b) Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 44 Cuadro 3:2 Efectos de las Tasas de Interés Subsidiadas. Hay un número de distorsiones significativas que ocurren cación de los contratos, significan que con el tiempo menos cuando las tasas de interés son subsidiadas, por ejemplo: clientes serán atendidos. • Los préstamos subsidiados distorsionan los costos de • Tasas de interés por debajo del mercado, atraen a capta- oportunidad en las inversiones, y conducen a asignaciones dores de rentas y ocasionan una disminución de créditos, lo erróneas de capital en opciones de más riesgo y menos opor- que usualmente beneficia al adinerado y al que está bien co- tunidades de beneficio. nectado políticamente. • Los subsidios a las tasas de préstamos puede dar como • Los subsidios impiden que la institución financiera logre resultado una falta de disciplina financiera por parte de la alcanzar la sostenibilidad financiera de largo plazo, puesto institución financiera o de su clientela, puesto que los prés- que la tasa de interés no es la apropiada para cubrir todos tamos baratos se miran a menudo como donaciones que no los costos operativos y financieros y en consecuencia impide tienen que pagarse. la oferta de crédito. • Los préstamos de bajos costos desalientan la movilización • El retiro o cancelación de los subsidios por parte del go- de los ahorros porque los préstamos impiden tasas de inte- bierno o de los donantes podría causar problemas financie- rés remuneradoras en depósitos. ros para las instituciones financieras y sus clientes. • Restricciones en el presupuesto de los gobiernos, combi- nados con tasas de interés subsidiadas y una deficiente apli- Fuente: Yaron, McDonald y Piprek 1997 Aunque los techos a las tasas de interés no tienen los efectos deseados, las preocupaciones acerca de los altos costos de las microfinanzas en muchos países son válidas, y el gobierno tiene un papel muy importante que jugar de cara a expandir el acceso a las microfinanzas y abaratar sus costos. Si el gobierno puede crear las condiciones de mercado que conlleven a que haya competencia entre los acreedores, existe ya evidencia de que se pueden bajar los precios de los créditos, al tiempo que se expande el acceso a los mismos. En Perú, por ejemplo, el crecimiento acelerado de la industria microfinanciera en los últimos 10 años, ha llevado a las microfinanzas a una tasa de penetración de entre un 25 y 35 por ciento de todos los clientes elegibles y los tipos de interés se han reducido a la mitad en el mismo período (Mapstone 2009). Las políticas para Tabla 3:1 Los Efectos de los Techos en las Tasas de Interés en Microcréditos. El lado de la oferta El lado de la demanda Efectos a corto plazo Efectos a corto plazo • Los acreedores se ven obligados a reducir las tasas. • La demanda de créditos se incrementa en el techo máximo • El exceso de demanda crea incentivos para la captación de de las tasas. renta entre el personal de préstamos. • Potenciales nuevos clientes buscan créditos a las nuevas ta- • Se reduce la viabilidad de dar crédito a los pobres. sas. • Se reducen los beneficios sobre créditos de los acreedores • Se crea un exceso de demanda de crédito a nivel de los te- en los préstamos a los más pobres. chos. • Se reducen los incentivos para dar préstamos a los pobres. • Se reduce el precio del crédito para algunos que en realidad • Se reducen los incentivos para aumentar las inversiones en reciben crédito. la expansión de cartera a los pobres. • Algunos clientes pagan costos de transacción más altos que • Se incrementan las políticas de riesgos sobre préstamos a los antes. pobres (amenaza de nuevos techos en las tasas). • Se envía una señal negativa a los potenciales inversionistas. • Se incrementa el riesgo de prestar a las microfinancieras. • Se reduce el incentivo a los bancos comerciales de entrar en el mercado de los microcréditos. 45 Capítulo 3 - Tasas de Interés: El Precio del Riesgo Tabla 3:1 (continuación) Los Efectos de los Techos en las Tasas de Interés en Microcréditos. El lado de la oferta El lado de la demanda Efectos en el mediano a largo plazo Efectos en el mediano a largo plazo • La reputación de los acreedores cae. • Algunos prestatarios se cambian a los mercados informales • Aumenta el precio al que las microfinancieras pueden pedir de crédito. prestado en el mercado. • Muchos que eran clientes empeoran su situación debido a la • Se reducen los beneficios de las microfinancieras. reducción en la oferta de crédito. • Se reduce el suministro de fondos de algunos donantes. • Aumentan los impagos. • Algunos acreedores abandonan el mercado. • Se reduce el suministro de crédito a los pobres. • Se reduce la calidad de los servicios de las microfinancieras a los pobres. • Se reducen las tasas de interés pagadas a los depósitos por parte de las microfinancieras afectadas. • Las microfinancieras aumentan sus costos de transacción para los pequeños depósitos. • Se reduce también la oferta de otros servicios financieros por parte de las microfinancieras. Fuente: Adaptado por los autores de Fernando (2006). promover la competencia entre los proveedores de crédito abarcan un amplio abanico de programas y regulaciones: (1) intervención de mercado, (2) supervisión y regulación del sector financiero y (3) políticas macroeconómicas y comerciales. Intervención en los Mercados Los gobiernos pueden apoyar programas para extender el alcance de las microfinanzas. Estos programas incluyen garantías de préstamos, donaciones de asistencia técnica o equipos a las IMFs, o donaciones a los prestatarios para complementar los fondos de crédito. Cada intervención tiene su propio formato de registro y diseño reconocido, así como sus riesgos de implementación11. Supervisión y Regulación del Sector Financiero Cuando se trata de crear competencia entre los proveedores de servicios financieros, el marco regulatorio es fundamental para proveer un campo de juego equilibrado y salvaguardar los intereses de las familias y los negocios. Hay muchos temas y tópicos específicos a considerar relacionados con la supervisión del gobierno y la regulación, pues estos tienen un impacto en las microfinanzas12. Las preocupaciones por el rol del gobierno incluyen decisiones sobre como: 1) aplicar regulación prudencial versus regulación no prudencial (la regulación prudencial requiere supervisión de las autoridades bancarias), 2) armonizar el tratamiento a los diferentes intermediarios financieros para evitar el arbitraje regulador, 3) proteger a los prestatarios contra tasas de interés abusivas o prácticas de préstamo agresivas, 4) promover el desarrollo de sistemas de información crediticia accesibles, al igual que de sistemas de pagos y 5) facilitar innovaciones en el uso de la tecnología y de las alianzas institucionales. Los gobiernos pueden crear las condiciones para que haya mejoras significativas en la eficiencia en los mercados microfi- nancieros, promoviendo el compartir información sobre crédito, incrementando el acceso a sistemas electrónicos de pago y 11. Dos buenos puntos de partida para información sobre este tema son: http://www.cgap.org/p/site/c/template.rc/1.26.4903 y en el World Bank (2005), Meeting Development Challenges: Renewed Approaches to Rural Finance. 12. Véase información de USAID sobre microLinks en la web: http://tinyurl.com/bohm3l Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 46 facilitando innovaciones en tecnologías de pago. Igualmente importante, los gobiernos deben hacer cumplir las leyes para prevenir el lavado de dinero y otros crímenes financieros13. Políticas Macroeconómicas y Comerciales Finalmente, los gobiernos pueden crear un clima propicio para un sector microfinanciero sostenible y competitivo, al asegu- rar un clima macroeconómico estable y permitiendo la entrada de competidores extranjeros en estos mercados financieros14. Conclusión El debate sobre las tasas de interés de los microcréditos puede alcanzar rápidamente un nivel altamente politizado. Sin em- bargo, la evidencia sugiere que las IMFs no están teniendo unos beneficios excesivos o cobrando a sus clientes tasas exce- sivamente altas. Incluso, en su nivel más eficiente, el microcrédito inevitablemente costará más que el crédito convencional. Las tasas reflejan los altos costos del servicio de ofrecer pequeños préstamos a un gran número de clientes muy diversos. Las alternativas en los mercados informales representan costos aún mayores. Sin embargo, esto no debería interpretarse como una justificación para ser ineficiente. Las IMFs tienen un rol muy importante en la reducción de las tasas de interés y hay muchas lecciones aprendidas que las mismas pueden aplicar a esta tarea. Aunque los gobiernos pueden estar tentados a forzar una reducción en las tasas, a través de imponer techos o subsidiando crédito, se ha comprobado que tales medios resultan ineficientes a la hora de ampliar el acceso a un crédito accesible. Por el contrario, los gobiernos pueden ayudar a ampliar el acceso a los servicios financieros y reducir el precio de los microcrédi- tos, mediante el desarrollo meticuloso de un marco legal que promueva la competencia, cree una adecuada infraestructura financiera, facilite la innovación y dé origen a mercados financieros estables. 13. Véase: Christen, Lyman y Rosenberg (2003). 14. Véase: World Bank Finance for All 2007. 47 Capítulo 3 - Tasas de Interés: El Precio del Riesgo Bibliografía CGAP (Consultative Group to Assist the Poor). 2008. “Behind the Headlines: Are Microcredit Interest Rates Exploitative? An Interview with Microfinance Expert Rich Rosenberg,” CGAP, Washington, DC, February 15. http://dev.cgap.org/p/ site/c/template.rc/1.26.4516/ —2009a. “Government’s Role in Microfinance: What Is the Optimal Policy Mix?” http://www2.cgap.org/p/site/c/template. rc/1.26.4903 —2009b. “Information Systems: About the IS Program.” http://www.cgap. org/p/site/c/template.rc/1.26.3802 —2009c. “Operational Risk Management Course.” http://www.cgap.org/p/site/ c/template.rc/1.26.4915/ Christen, Robert P., Timothy Lyman, and Richard Rosenberg. 2003. Microfinance Consensus Guidelines:Guiding Princi- ples on Regulation and Supervision of Finance. Washington, DC: Consultative Group to Assist the Poor. 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Donantes, gobiernos y millones de hogares, han invertido considerablemente durante las últimas dos décadas para crear activos productivos —y muy poco se ha hecho para proteger los mismos. Las conmociones imprevisibles —huracanes, terremotos y enfermedades, entre otras cosas— afectan a los negocios más vulnerables y sus activos de forma despropor- cionada. Por esa razón, existe un interés creciente en desarrollar un menú de productos de mitigación de riesgo, conocido colectivamente como microseguros. Estos productos pueden reducir el daño económico de eventos no previstos y proteger a los hogares de bajos ingresos, a microempresas y a las instituciones financieras que proveen servicios. Este Capítulo define lo que significa microseguros y habla acerca del desarrollo de productos de microseguros y mercados, incluyendo ejemplos acontecidos en Latinoamérica1. Productos de Seguros y Clientes de Bajos Ingresos El seguro se presenta en una variedad de productos; ofrece diferentes niveles de cobertura y es ofrecido por una variedad de instituciones. Los elementos claves del seguro son el pago de la prima, riesgos compartidos y el reembolso de la pérdida. La persona, familia, colectivo o negocio asegurados pagan una prima a cambio de una cobertura. El riesgo compartido, le per- mite a economías de escala proporcionar cobertura para tales eventos o riesgos. El seguro reembolsa a un individuo, colec- tivo, compañía o familia una parte o el todo de una pérdida financiera que está conectada a un evento o riesgo no previsible. Existen cuatro grupos de productos de seguros: (1) de vida, (2) por invalidez, (3) salud y (4) propiedad. La tabla 4.1 enu- mera ejemplos de los tipos de cobertura que cada grupo puede proporcionar. El seguro de vida es de los más populares; este incluye funeral, pensiones, inversión, educación y crédito (para cubrir un préstamo pendiente en el caso de la muerte del prestatario). El seguro por invalidez puede incluir cobertura parcial o total, y puede ofrecer pagos por invalidez temporal o permanente. Algunos servicios de invalidez cubren amputación, mientras otros incluyen cobertura de compromisos de crédito. Los seguros de salud pueden cubrir hospitalización, servicios ambulatorios, servicios ópticos y dentales y enferme- dades específicas. Finalmente, el seguro de propiedad puede cubrir pérdida por incendio, robo, accidente o desastre natural. Tabla 4:1 Tipos de Seguro Tipo Ejemplos Vida Crédito , Educación, Pensión, Funeral, Inversión. Invalidez Invalidez permanente y temporal, amputación total y parcial, y cobertura de deuda por invalidez. Salud Hospitalización, ambulatoria, Óptica, Quirúrgica, Dental y enfermedades específicas. Propiedad Incendio, Robo, Agricultura, Inundación, Sequía, Precios. Fuente: Adaptado por los autores, tomado de McCord ( 2007) Diseño de los Productos para Mercados de Bajos Ingresos Los microseguros ofrecen un servicio de seguro especialmente diseñado para clientes de bajos ingresos —hogares y mi- croempresas. Como una respuesta a las necesidades de flujo de caja del cliente, los servicios de microseguros son fáciles de comprender, llegan en un paquete con otros servicios y tienen una prima baja. Puesto que la mayoría de los clientes nunca antes han usado un seguro, los proveedores usualmente ofrecen educación al cliente como una parte integral del paquete del seguro. El esfuerzo de educación describe el plan de prima, cobertura, deducciones, procesos de reclamo y pago. Un programa efectivo de microseguros debe basarse en una comprensión de las prioridades y opciones que los hogares pobres enfrentan en un mercado específico. Se deben adaptar la promoción del producto, los mecanismos de entrega y otros aspectos, a las necesidades especiales y a las circunstancias de los hogares pobres y las microempresas. El producto debe 1. Este capítulo está basado en el diálogo de febrero 2007 con Michael McCord (MicroInsurance Centre LLC), Carlos Arce (Banco Mundial) y Héctor Rivas (Financiera FINSOL). Ramanathan Coimbatore también contribuyó con este capítulo. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 52 responder a las necesidades y riesgos según los percibe el cliente y a su capacidad de pago. Estos factores están basados en prácticas locales, culturales y nacionales y en los servicios disponibles. Por ejemplo, en un país con una infraestructura de salud pública que es libre y de fácil acceso, las necesidades de seguro de salud, van a ser una prioridad menor. En una comunidad con una fuerte tradición de apoyo mutuo en tiempo de muerte (tales como en las sociedades funerarias) los beneficios y la cobertura por muerte, tendrán un lugar más bajo en su lista de prioridades2. El mercado potencial de seguros incluye el mercado tradicional (hogares y negocios lo suficiente ricos para poder costear un seguro) y el mercado de microseguros (hogares y negocios justo arriba y justo por debajo de la línea de pobreza). Las familias muy pobres y extrema pobreza son atendidas mejor a través de ayuda estatal como las transferencias gubernamen- tales y otros programas. La gráfica 4.1 muestra el mercado potencial de seguros y los millones que son demasiado pobres para poder pagar el microseguro comercial. La tabla 4.2 compara la cobertura de riesgo ex-ante (con seguro) con resultados ex-post y muestra cómo se pueden reducir grandemente los costos de imprevistos con un seguro. Gráfica 4:1 Mercados de Seguro Tradicionales y Potenciales Clientes de seguros tradicionales con acceso a un mayor nivel de servicios financieros. mercado de Segmento meta de las microfi- seguros Ricos tradicional nanzas y microseguros. mercado de seguros Clientes demasiado pobres para potencial tener acceso al microfinancia- línea de pobreza No Pobres Vulnerables miento o al seguro. Pobres Moderados Muy pobres Segmento que requiere asistencia del estado Pobres Extremos Fuente: Adaptado de McCord y Roth (2006) por los autores. Tabla 4:2 Protección contra Riesgos y Resultados Protección contra Riesgo Ex Ante Resultados Diversificación de siembra. Siembra intercalada. Mejor uso de la tierra. Individuos Diversificación de Fuentes de ingresos. Acumulación de activos e inventario. Adopción de nuevas tecnologías de producción. Grupos comunitarios, asociaciones Riesgos compartidos a través de coordinación de Grupo. Absorción de riesgo Ex post Resultados Migración. Venta de activos. Trabajo diario incrementado. Individuos, grupos comunitarios, asociaciones Descapitalización de capital humano (retiro de los niños de la es- cuela, no inversión en salud). Ayuda comunitaria mutua (en algunos casos). Fuente: Autores 2. Véase MicroInsurance Centre LLC (2009). 53 Capítulo 4 - Microseguros: Anticipando los Riesgos del Cliente Si uno supone que los hogares de bajos ingresos quieren seguro, ¿cómo puede una institución microfinanciera (IMF) pro- porcionar cobertura a escala masiva de forma rentable? ¿Qué hace que los microseguros sean atractivos para los no asegu- rados y para los proveedores de seguros? El MicroInsurance Centre (2009) ha identificado siete factores que influyen en la decisión de un cliente para comprar cobertura de seguro: • Percepciones que tiene el cliente sobre el seguro. • Entendimiento del cliente de cómo funciona el seguro (prima, cubertura, deducibles, requisitos). • El producto responde a la demanda. • La facilidad de pago. • El costo de cobertura. • Los ingresos disponibles del cliente. • El costo y la frecuencia del servicio de salud u otras necesidades. Para ser atractivos y efectivos, los proveedores de microseguros necesitan generar aprecio por el producto a través de la educación del cliente. Como lo muestra la gráfica 4.2 a menudo los clientes fijan prioridades claras. Una vez que se ha convencido un grupo grande de clientes que el microseguro ofrece protección útil ante riesgos de alta prioridad, un número de instituciones se involucran en la definición y entrega del producto. Esta cadena de actores institucionales incluye a los asegurados y beneficiarios, canales de entrega, aseguradoras reguladas y no reguladas y compañías reaseguradoras (véase la tabla 4.3). Gráfica 4:2 Demanda de Seguro: Necesidades de Gestión de Riesgo de los Pobres en 11 Países, 2002-06 Necesidades de gestión de riesgo priorizadas por los pobres en 11 países. 10 1ra prioridad 8 número de países 6 2da prioridad 4 3ra prioridad 2 0 salud muerte propiedad pérdida de ganado otro empleo Fuente: McCord 2007b Tabla 4:3 La Cadena de Suministro de Microseguros Quiénes son Qué hacen Interpolis Re mutual, AXA, Ethiopia index, Swiss Re- Cubren riesgo parcial del asegurador, Reasegurador India weather index salud e índice Administran riesgo del seguro, Fijan Aseguradora Regulada Comercial Multinacional & nacional, Mutual, OCB, precios, Fijan los requisitos para el & Aseguradora no Regulada ONGs, Casas Funerarias, grupos informales asegurado, Administran controles Administran contrato con asegura- IMFs, bancos, OCB, ONGs, Agentes, Empleados, Go- dos, Venden seguros, Ayudan a los Canal de Entrega biernos, Iglesias, Detallistas clientes con los reclamos, Envían o pagan reclamos Pagan primas, hacen reclamos, com- Asegurado Individuos, Grupos pran cobertura colectiva para los miembros Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 54 Tabla 4:3 (continuación) La Cadena de Suministro de Microseguros Quiénes son Qué hacen Vidas Cubiertas Miembros de la Familia, miembros de grupo. Hacen que les paguen una prima Se identifican como beneficiarios en Cualquier persona o grupo identificado por el asegu- Beneficiarios la póliza de seguro; hacen reclamos, rado. reciben pago. Fuente: Microinsurance Centre LLC, http://www.microinsurancecentre.org Nota: OCB = Organización Comunitaria de Base; ONG = Organización No gubernamental. Microseguros para Clientes Rurales Más allá del seguro tradicional por ganado, los proveedores de microseguro, gobiernos y donantes han respondido a las necesidades del sector con un seguro indexado al clima. Puesto que muchas IMFs tienen redes de clientes en áreas rura- les, las mismas juegan un rol importante en ayudar a las familias rurales, a los productores que tienen pequeñas fincas y a microempresas rurales a mejorar sus prácticas de manejo de riesgo. Esto incluye riesgos por el clima (huracanes, sequías, inundaciones, El Niño, La Niña) y otros eventos exógenos. El seguro indexado al clima, usando un índice de precipitación, es la herramienta más reciente de manejo de riesgo para pequeños productores agrícolas. Es efectiva porque el clima (como el nivel de precipitación) se mide fácilmente de una forma objetiva y transparente. Una institución especializada puede verificar el nivel, y los niveles son frecuentemente re- portados (diariamente, si es posible). Un registro histórico de los resultados le permite al sistema fijar rangos de resultados aceptables y no aceptables. En algunos casos, las IMFs proporcionan este producto como parte de un paquete de servicios (BASIX en la India y COCLA en Perú). El índice se basa en datos históricos sobre la precipitación y rendimientos para ciertos productos y se genera el pago automáticamente después de la verificación. Los sistemas de seguros indexados más efectivos tienen contratos transparentes, bajos costos administrativos y contratos estandarizados para pequeños productores y cubren los costos por completo sin requerir subsidios continuos. Este método hace que el clima sea la variable, pero el resultado específico se escoge porque afecta directamente la producción del cultivo y los ingresos de la familia. Ejemplos de estas variables del clima incluyen precipitación, temperatura y viento. Algunos índices usan satélites para confirmar ciertos aspectos para determinar las áreas afectadas, tales como: pérdida de vegetación, requerimientos diarios de sol, pérdidas de animales y trayectoria de huracanes. La tabla 4.1 ofrece un ejemplo del mecanis- mo de seguro indexado al clima. Cuadro 4:1 Los Mecanismos de un Sistema de Seguro Indexado al Clima A continuación se ilustran los mecanismos usados en un sis- de 700 mm para el período; la pérdida es de 300 mm de pre- tema de seguro indexado al clima. cipitación— lo cual resulta ser $3.000 en pérdida de ingresos. Esta es la cantidad que sería compensada automáticamente Suponiendo que el valor esperado de la cosecha de un culti- por el sistema de seguro indexado al clima. vo es de $10.000. Si la precipitación es menor de 1.000 mm durante cierto período específico, se considera sequía. La pérdida estimada de ingresos en la venta del cultivo se ha fijado en $10 por milímetro. Se mide que la precipitación es Fuente: Adaptado por los autores, tomado de Arce (2007) Entrega del Producto Ya sea que se trate de un producto de seguro de vida, un producto indexado al clima u otro tipo de cobertura, la eficiencia y la escala de cobertura dependen, en parte, de la cadena de suministro. Esta cadena incluye a todos los actores involucrados 55 Capítulo 4 - Microseguros: Anticipando los Riesgos del Cliente en la promoción, entrega, servicio y de riesgo compartido (reaseguro) requeridos para la provisión de microseguros. La tabla 4-3 ilustra los actores involucrados y los retos de coordinación que se pueden desarrollar en los microseguros. Los cuatro modelos institucionales para entregar microseguro son: (1) el modelo socio-agente, (2) el modelo cooperativo, (3) el modelo de asociación basado en mutualidad y (4) el modelo basado en la comunidad (veáse la tabla 4.4). Bajo el modelo socio-agente, las compañías de seguros respaldan los contratos y los agentes distribuyen los productos del seguro. Bajo el modelo cooperativo, la compañía de seguros realiza ambas funciones de asegurar y distribuir los productos. Bajo el modelo de asociación basado en la mutualidad, los dueños son los asegurados, pero el seguro es administrado profesio- nalmente por un experto en seguros. Bajo el modelo basado en la comunidad, las comunidades locales son las dueñas y administradoras. La organización sirve a, es responsable ante, y es gobernada por un grupo local que la elige y que tiene recursos limitados. Estos recursos pueden incluir a los residentes de un pueblo, a miembros de un colectivo de mercado, o pueden representar a una sola o varias comunidades o una red de comunidades con intereses similares. Tabla 4:4 Características de los Cuatro Modelos de Entrega de Seguros Asociación basada Basado en la Comu- Criterios Socio-Agente Cooperativa en la mutualidad nidad Compañía de Seguro. Cooperativa (asegurado Miembros de la Mutual Comunidades locales Propiedad y dueños pueden ser (los asegurados y due- (única, múltiple o una diferentes). ños son los mismos). red de comunidades). Generación de ganan- Cumplir con las necesi- Balance entre motivos Servicio de necesidades cias. dades de los miembros de rentabilidad y las sociales (la rentabilidad Objetivo (rentabilidad no es un necesidades de los nunca es un motivo). motivo). miembros. Gerentes Profesionales Gerente con habilidades Administrado por un Administrado por co- Naturaleza de la Admi- responden ante Junta en seguros (miembro o experto en seguros (no munidades locales que nistración Directiva. recurso externo). un miembro). carecen de pericia en seguros. IMFs, compañías de Oficina de miembros a Distribuido al momen- La red está compuesta telecomunicación, com- nivel de distrito y de la to de firmar como por miembros que Mecanismo de Distri- pañía de servicios, tien- municipalidad y a través miembro. se unen para recibir bución das al detalle, oficinas de IMFs en el caso de beneficios. postales, instituciones los no miembros. religiosas. Con licencia bajo Ley de Sin licencia bajo la Ley Con licencia para operar Sin licencia. Licencias Seguros de Seguros. seguros. Banco ICICI Vimo Sewa La Equidad, (Colombia) CARD MBA, Filipinas. UMSGF, Guinea. Ejemplos (India) Fuente: Goldberg y Ramanathan 2007. Nota: Card MBA = Centro de Agricultura y Desarrollo Rural Asociación de Beneficio Mutuo; MFI = institución microfinanciera; SEWA = Asociación de Mujeres Auto Empleadas; UMSFG = Unión de Organizaciones de Salud Mutua de Guinea. Dadas las redes de distribución requeridas para llegar un número grande de clientes, la forma más eficiente y efectiva de lograr una cobertura amplia y a gran escala en microseguros es el Modelo Socio-Agente. Este modelo une a las compañías comerciales de seguros con las IMFs, compañías de servicios públicos o compañía de telecomunicaciones. La compañía de seguros proporciona la cobertura y los socios proporcionan el conocimiento local, las redes s y los servicios que pueden bajar los costos. Los proveedores de microseguros pueden lograr cobertura a gran escala cuando existe un socio de reaseguro y un marco legal y regulatorio claro y de apoyo. Los proveedores están limitados en su capacidad de asegurar individualmente cada contrato sin el apoyo de las compañías de reaseguros. Las compañías de reaseguros juegan un rol importantísimo en el desarrollo de productos de microseguros complejos y en la diseminación de las mejores prácticas en el sector. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 56 Los productos de microseguros sencillos que cubren muerte, invalidez y enfermedad son fáciles de asegurar por que los clientes tienen diferentes perfiles de riesgo y sus reclamos no ocurren a la misma vez. Los productos más complejos, como seguros indexados al clima y seguros de ganado, representan una exposición a eventos que son difíciles de pronosticar y que afectan a todos los asegurados al mismo tiempo —una sequía o exceso de lluvia, por ejemplo. Existen asuntos legales y regulatorios especiales para productos de seguros basados en el clima. Los entes reguladores se deben preguntar si el producto es el seguro o un derivado. Ellos también tendrán preguntas operacionales tales como la definición de un interés no asegurable (propiedad), la legalidad de un índice basado en el clima y la aceptabilidad de la prueba de la pérdida. Los entes reguladores pueden preocuparse también del efecto de estos productos en la solidez de la industria de seguros y en el sector financiero en general. Tales preocupaciones conllevan a normas en cuanto a los niveles de reserva y suficiencia de capital. Finalmente, los reguladores deben estar preocupados de la protección de los consumidores y la transparencia, lo cual puede ser especialmente difícil cuando se lidia con poblaciones rurales dispersas (Arce 2007). Existen asuntos de reaseguros importantes con el seguro basado en el clima. Tales productos pueden cubrir las necesidades y riesgos de varios países en una región. El Banco Mundial, la Corporación Financiera Internacional (IFC), el Banco Eu- ropeo de Desarrollo y Socio Re (una compañía reaseguradora internacional líder) han contribuido €100 millones en capital inicial para un método regional de indexación al clima. Los servicios incluyen reaseguros, asistencia técnica y limpieza de datos. Este esfuerzo se hizo efectivo en septiembre de 2007 y servirá de modelo para futuros programas (Arce). Los clientes y beneficiarios deben estar informados de la cobertura, los medios para registrar reclamaciones y presentar pruebas, deducibles y limitaciones. También necesitan saber acerca de los cambios en las pólizas de cobertura y los re- quisitos. Las instituciones que tienen contacto directo y constante con los asegurados —IMFs, bancos, organizaciones comunales de base, el gobierno, iglesias o el correo— son los mejor preparados para garantizar el acceso de los clientes y los beneficiarios a esta información. El gobierno también puede jugar un papel a través de las leyes de protección al consu- midor y los procesos de reclamos que protegen a los clientes cuando compran un seguro y aseguran que sus derechos sean protegidos en la práctica. Cómo está la Cobertura de Microseguros en Latinoamerica? Los microseguros varían grandemente a lo largo de toda Latino América y el Caribe, como lo muestra un estudio del Mi- croInsurance Centre. El mapa 4.1 muestra las tasas de cobertura de microseguros para Latino América. El sondeo sobre el cual se basa el mapa se centra en los 100 países más pobres del mundo. Los líderes latinoamericanos en este grupo son Colombia, Perú y Ecuador, todos con redes de seguros relativamente buenas. Brasil, México y otros países más ricos en la región no fueron incluidos en el sondeo. Sin bien Brasil y México tienen bajas tasas de cobertura de seguros para los pobres, dado su tamaño y riquezas relativos, los estudios de casos en los cuadros 4.2 y 4.3 prueban que los microseguros está progresando también en esos países (Roth, McCord y Liber 2007). 57 Capítulo 4 - Microseguros: Anticipando los Riesgos del Cliente Mapa 4:1 Cobertura de Microseguros en Latinoamerica, 2007 IBRD 37372 febrero de 2010: Haití República Dominicana (525) Belize Jamaica Este mapa fue producido por la Unidad de Honduras (insignificante) Diseño de Mapas del Banco Mundial. Las Guatemala Nicaragua (105,600) (29,035) fronteras, colores, denominaciones y de- más datos que aparecen en este mapa no Venezuela, R.B. de Panamá (23,375) implican, por parte del Grupo del Banco (62,000) Colombia Guyana (2,559,000) Mundial, cualquier juicio sobre la situación jurídica de cualquier territorio, ni constitu- Porcentaje de personas yen una aprobación o aceptación de tales pobres sin microseguro Ecuador fronteras. (551,422) < 60% Perú 60%-90% (4,041,292) Bolivia > 90% (250,000) Nota: Los números entre paréntesis se refieren al número de vidas cubiertas. El número específico Paraguay (42,000) de vidas cubiertas no estaba disponible para Be- lice, Guyana, Haití y Jamaica. Fuente: Adaptado de McCord y Roth (2006) por los autores. IMFs y las Barreras para hacer del Microseguro la Corriente Dominante Las IMFs pueden jugar un rol decisivo en el diseño, entrega, monitoreo y evaluación de los productos de microseguros —y finalmente la escala de cobertura de tales productos. Ellas por sí solas, no pueden proporcionar el paquete completo, pero se pueden convertir en socios muy valiosos para las compañías de seguros, las agencias de gobierno y otros actores en la cadena de seguros. Para maximizar los beneficios que significa que las IMFs provean productos de microseguro, el MicroInsurance Centre recomienda el siguiente enfoque: • Apalancar el mercado para obtener los productos y los términos deseados: Animar a las aseguradoras a ofrecer produc- tos que respondan mejor a las necesidades y demandas de los clientes. • Animar la competencia: Usar un número de aseguradoras, presentar ofertas y revisiones anuales de pólizas. • Mejorar la integración de las microfinanzas con incentivos de IMF y políticas: Generar aprecio, proporcionar incenti- vos de ventas y asegurar la educación del cliente. • Reconocer el valor de una gama amplia de productos de seguros a los clientes de las IMFs e indirectamente a las IMFs mismas: Entender la gama completa de beneficios para el cliente y la institución para proveer incentivos adicionales para empujar a las aseguradoras a ofrecer buenos productos y a vender estos productos de una forma profesional a los clientes. • Entender sus propias estructuras de costos. Puesto que la cadena de suministros requiere una coordinación estrecha de un número de actores, a menudo existen limi- tantes en diferentes puntos. El canal de entrega debe alcanzar un gran número de clientes interesados, proporcionar los incentivos apropiados y responder a las reclamaciones. Los beneficiarios deben desarrollar un aprecio por los beneficios del seguro, un producto que tiene características diferentes comparadas con préstamos, subvenciones y otros servicios. Dadas las necesidades únicas y simplemente el número de este grupo de familias y microempresas no aseguradas, los productos deben ser fáciles de entender y determinados por canales de entrega disponibles. Como lo ilustran los cuadros 4.2 y 4.3, esos principios, en conjunto con un liderazgo fuerte, pueden tener resultados impresionantes. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 58 Cuadro 4:2 Mapfre Seguros: Microseguros en Brasil En el 2003, cuando Antonio Cássio dos Santos se convirtió en ño del producto está basado en las prioridades de riesgo el director ejecutivo de Mapfre Seguros, su primer objetivo del segmento meta (motivado por la demanda); y (3) se era ofrecer seguros a gente de todos los sectores de ingresos desarrollaron nuevos canales de entrega, tiendas al detalle, en Brasil por medio de la expansión de la red de canales de compañías de servicios, compañías de bienes de consumo e entrega e incrementar el menú de productos. Los resultados instituciones de fe. Su énfasis de usar diferentes canales de han sido extraordinarios. En un período de cinco años, Ma- distribución para vender productos con base en la demanda pfre Seguros ha cubierto 3.5 millones de personas a través de a un precio razonable pagó enormes dividendos en términos pólizas de seguros grupales de vida y funerarios, ha asegu- de alcance y sostenibilidad. rado 50.000 casas rurales y ha proporcionado cobertura de seguro por desempleo a 3.7 millones de personas. Mapfre Seguros logró un alcance masivo debido a tres fac- tores: (1) los precios de los productos están basados apro- Fuente: Entrevista del autor con Antonio Cássio dos Santos, piadamente en tablas especiales de mortalidad, (2) el dise- Río de Janeiro, Brasil, Marzo 2008 Cuadro 4:3 FINSOL: Seguro de Vida y Funerario en México En 2002, un grupo de inversionistas en el sector financiero potencial de los clientes los hacía poco atractivos para el se- crearon Financiera FINSOL, una compañía financiera regula- guro tradicional. Las instituciones microfinancieras no tenían da de objetivo limitado en México. FINSOL comenzó opera- el diseño específico de seguro y las habilidades de entrega. ciones en Agosto de 2003 y para mediados de 2007 daba ser- Aun así, en combinación, ellos pudieron desarrollar un pro- vicio a más de 200.000 clientes a través de 105 sucursales en ducto que sería atractivo para los clientes de FINSOL y sería 28 estados. Las metodologías de microcrédito incluyen ban- ligeramente rentable para las instituciones. A un año de ini- cos comunales, grupos solidarios y crédito individual. FINSOL ciado, el seguro de vida de FINSOL había alcanzado a más de también daba el servicio de remesas. El siguiente paso es la 180.000 de los prestatarios. La póliza de seguro incluye: 1) no formación de una Sociedad Financiera Popular para permitir- se necesita examen médico para la cobertura, 2) bajos cos- le a FINSOL proporcionar una gama más amplia de servicios tos de póliza, 3) cobertura de US$3.000, 4) pago inmediato financieros, incluyendo ahorros. del 30 por ciento de gastos funerarios, 5) el pago restante se hace dentro de tres días, 6) cobertura de edades 16 a 65, 7) En la medida en que la institución evolucionaba, la admi- uso de un formato colectivo de póliza, y 8) cobertura doble nistración de FINSOL notó otra laguna en el mercado – una por muerte accidental. falta de cobertura de seguros para los prestatarios. Los altos costos de promoción y operación y el aislamiento geográfico Fuente: Adaptado por los autores, tomado de Rivas (2007). Conclusión La industria de los microseguros todavía está en su etapa de infancia, pero esta industria puede jugar un rol importante en la gestión de riesgo y estabilización de consumo para familias de bajos ingresos. También puede contribuir al crecimiento de las microempresas y sus proveedores de servicios financieros. Los hogares de bajos ingresos y las microempresas en- frentan una amplia gama de impredecibles, tanto grandes como pequeños. Estos pueden incluir problemas que se presentan poco a poco (tales como una sequía) o repentinos, como conmociones devastadoras, tales como huracanes, terremotos y enfermedades. Los productores rurales también están expuestos a una serie de riesgos relacionados con la producción con los que se puede lidiar de una forma eficiente y rentable por medio de productos de microseguros innovadores. Debido a las necesidades y limitaciones de sus clientes, los microseguros tienen diferencias importantes comparadas con los seguros comerciales. Tiene características especiales en diseño, entrega, procesamiento de reclamaciones y estructu- 59 Capítulo 4 - Microseguros: Anticipando los Riesgos del Cliente ración de primas que hacen de los microseguros un mecanismo alternativo importante de riesgos compartidos para los pobres. Si bien, modelos alternativos han mostrado tener éxito en algunos casos, en muchos países el camino a cobertura de microseguros a gran escala será a través de compañías de seguro tradicionales. Estas compañías ya tienen las habilidades, la información y los sistemas de manejo de riesgo necesarios para los microseguros. Los gobiernos y los donantes pueden ayudar a fomentar sociedades que pueden resultar en cobertura a gran escala, apo- yando la investigación para desarrollar tablas actuariales, campañas de educación a los clientes, esfuerzos de alfabetización financiera (incluyendo seguros) y conferencias e intercambios para compartir experiencias en la región. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 60 Bibliografía Arce, Carlos. 2007. “Administración de Riesgos para Productores Agropecuarios: Instrumentos Innovadores.” Paper pre- sented at a workshop at the World Bank, Washington, DC, February. Goldberg, Michael, and Coimbatore S. Ramanathan. 2007. “Microinsurance: International Best Practices.” Draft paper, World Bank, Washington, DC. McCord, Michael. 2007a. “Microinsurance Products and Delivery Channels.” Paper presented at Access to Insurance for the Poor Workshop, Rio de Janeiro. — 2007b. “Microseguros: Una vision general.” Paper presented at a workshop at the World Bank, Washington, DC, Fe- bruary. — 2007c. “Overview of Microinsurance.” Paper presented at a workshop at the World Bank, Washington, DC, February. McCord, Michael, and Jim Roth. 2006. “What Is Microinsurance?” Microinsurance Focus Notes 1, U.S. Agency for Inter- national Development, Washington, DC. MicroInsurance Centre LLC. 2009. http://www.microinsurancecentre.org/UI/Home.aspx. Rivas, Hector F. 2007. “Seguro de Vida—FINSOL.” Paper presented at a workshop for the World Bank, Mexico City, México, February. Roth, Jim, Michael McCord, and Dominic Liber. 2007. The Landscape of Microinsurance in the World’s 100 Poorest Coun- tries. Washington, DC: MicroInsurance Centre LLC. Uribe, Álvaro. n.d. http://www.microinsurancecentre.org/UI/Home.aspx. Fuentes Adicionales Consultative Group to Assist the Poor. 2004–06. “The Good and Bad Microinsurance Practice Case Studies.” Working Group on Microinsurance, Consultative Group to Assist the Poor, Washington DC. http://www.microinsurancenetwork.org/ networkpublication41.php. — “Resource Centers.” http://www.microfi nancegateway.org/p/site/m/template.rc /1.11.48248/. International Association of Insurance Supervisors and Consultative Group to Assist the Poor. 2007. “Issues Paper.” Wor- king Group on Microinsurance Issues, Regulation and Supervision of Microinsurance, Consultative Group to Assist the Poor, Washington, DC. Siegel, Paul B., and Jeff rey Alwag. 2001. “Viewing Microinsurance as a Social Risk Management Instrument.” Social Protection Discussion Paper, World Bank, Washington, DC. 5 Las Microfinanzas para Viviendas Progresivas: Construyendo una vivienda habitación por habitación Una vivienda es una máquina para vivir. Le Corbusier* * Le Corbusier. 1927. Toward an Architecture. Trad. John Goodman (Los Angeles: Getty Research Institute, 2007). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 62 63 Capítulo 5 - Las Microfinanzas para Viviendas Progresivas: Construyendo una vivienda habitación por habitación L a vivienda es una necesidad básica. Esta provee seguridad; protección en contra de los elementos de la naturaleza; y en el caso de los microempresarios, un lugar donde realizar sus negocios. El microcrédito para vivienda ofrece los re- cursos financieros para construcciones nuevas o adicionales en montos pequeños y manejables, utilizando un concepto de financiamiento por etapas que refleja el proceso de construcción que utilizan los hogares pobres. Al utilizar este enfoque de financiamiento progresivo o por etapas, los microcréditos para vivienda pueden ayudar a que los pobres puedan garanti- zarse un lugar donde vivir y trabajar. En este capítulo se describe el microcrédito para vivienda y su enfoque de vivienda progresiva, al igual que se discuten temas relacionados con el diseño del producto de microfinanzas para vivienda1. El Enfoque de Microfinanzas para Vivienda En comparación con el financiamiento tradicional de la vivienda, el microcrédito para vivienda tiene requisitos más flexi- bles. Por ejemplo, bajo este enfoque los requisitos relacionados a la verificación de título de propiedad son menos estrictos, y no se exige que el prestatario finalice la construcción de la vivienda en un período determinado. Debido a esta flexibilidad, las instituciones microfinancieras (IMFs) pueden responder a la demanda de viviendas decentes y ampliar sus carteras con un programa de microcrédito para vivienda. Estas instituciones pueden financiar la compra de terreno, la construcción de una vivienda nueva, la compra de una vivienda ya construida, el mejoramiento de la vivienda, la construcción de anexos u otras estructuras (nuevos dormitorios, un garaje o un taller de trabajo), reparaciones a la vivienda y mantenimiento e infraestructura nueva o mejoras. Además, estas mejoras graduales pueden contribuir a la meta más amplia del desarrollo comunitario y el mejoramiento del barrio (Painter, Campa Sole y Moser 2006). En Latinoamérica, la demanda para el financiamiento de viviendas para los pobres continúa sin respuesta porque los bancos tradicionales y las financieras de hipotecas no van a cambiar sus prácticas financieras para satisfacer la demanda de los pobres. Las hipotecas tradicionales y los préstamos de mejoramiento de viviendas financian el costo de la construcción de la vivienda en un sólo préstamo, usualmente distribuido a lo largo del período de construcción. Estos préstamos tienen requisi- tos estrictos de evaluación y aprobación que incluyen el título a la propiedad y la habilidad de hacer pagos mensuales por un período largo. Asimismo, estos préstamos requieren que el prestatario complete la construcción en un determinado tiempo. Los pobres normalmente no pueden cumplir con estos requisitos. Puede ser que no puedan probar que tienen un título de propiedad, o puede ser que no puedan o no quieran comprometerse a pagar montos grandes o por un largo tiempo. Con un programa de microcrédito para vivienda, las IMFs pueden utilizar metodologías de las microfinanzas para llenar este vacío y responder a las necesidades de los pobres según sus propias prácticas de construcción. El microcrédito para viviendas tiene ciertas similitudes con el microcrédito tradicional para negocios, incluyendo (1) mon- tos pequeños (en comparación con financiamiento tradicional de viviendas), (2) no se requiere garantía, (3) intereses co- merciales y (4) ser sujeto de crédito de acuerdo con una evaluación de los ingresos y carácter de la persona. Las diferencias con el microcrédito son el efecto, el tamaño del préstamo, la naturaleza del cliente y el plan de pago. La tabla 5.1 describe algunas de las diferencias entre el microcrédito de vivienda y el microcrédito tradicional para negocios. Tabla 5:1 Las diferencias entre los tipos de microcréditos Microcrédito Tradicional Microcrédito para Vivienda Impacto en los bienes del prestatario y posiblemente sobre sus Impacto en el ingreso del prestatario. ingresos. Montos pequeños (US$100-US$400). Montos más altos (US$250-US$5.000). Préstamos individuales o grupales. Préstamos individuales. Capacidad de pago se basa en la generación de ingresos en el La capacidad de pago se basa en el ingreso actual del prestatario. futuro. Período de Vencimiento del préstamo es de 3-9 meses. Período de Vencimiento del préstamo es de 18 meses a 4 años. Fuente: Daphnis 2006 1. Este capítulo está basado en el diálogo de enero del 2008 con Richard Shumann (CHF International) y Jesús Ferreyra (MiBanco, Perú). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 64 El enfoque de vivienda progresiva satisface las necesidades de los pobres porque así pueden evitar prestar grandes montos por períodos largos, así como evitar otros requisitos bancarios tradicionales. En comparación con los préstamos tradiciona- les de viviendas, los microcréditos para viviendas son pequeños (US$250-US$5.000) y las amortizaciones son en periodos relativamente cortos (entre 1 y 10 años). El hecho de que son montos pequeños hace que la deuda sea más asequible. Cali- ficar para ellos es también más fácil debido a que los requisitos en términos de tenencia de título o ingresos, son flexibles. Este enfoque cuestiona la creencia tradicional de que el financiamiento para vivienda requiere de montos relativamente altos por largos períodos y con subsidios gubernamentales para poder mantener las cuotas asequibles. Si bien es cierto que los programas de microfinanzas para viviendas progresivas enfrentan desafíos importantes, también ofrecen beneficios considerables tanto para los pobres como para las IMFs interesadas en la diversificación de sus productos. Elementos claves que forman parte del microcrédito de vivienda progresiva incluye avales y garantías prendarias, asisten- cia técnica, consideraciones de costo, arreglos institucionales y subsidios. El papel que juega el gobierno también es una consideración clave para diseñar un producto de microfinanzas para vivienda. Estos temas se discuten a mayor detalle en los párrafos siguientes. Avales y Garantías Prendarias Los microcréditos tradicionales no requieren de avales o garantías formales. Estos garantizan el pago del mismo con instru- mentos como el préstamo grupal, ahorros obligatorios y formas alternativas de garantías. Muchos de estos instrumentos, no obstante, puede que no sean apropiados en el caso de los montos relativamente mayores y plazos más largos de un micro- crédito para vivienda. En el caso del microcrédito para vivienda, la garantía prendaria representa una limitante importante. El no tener un título de propiedad formal significa que el cliente no tiene una garantía que ofrecer. Dada esta falta de título de propiedad y escritura, las IMFs necesitan ser más flexibles y permitir que los clientes utilicen otros documentos que prueben que son los propietarios o que al menos demuestren un período mínimo de residencia. Estos documentos pueden incluir recibos tributarios o recibos de pago de los servicios básicos. Las IMFs también aceptan formas de garantía más flexibles, por ejemplo un garante (usualmente que demuestre tener un empleo en el sector formal), hipoteca mobiliaria y ahorros obligatorios. El fundamento es retener algo de valor del prestatario para asegurar el pago total del préstamo a tiempo. Asistencia Técnica Los productos de microfinanzas para vivienda típicamente incluyen asistencia técnica como parte del acuerdo del préstamo. Algunas IMFs consideran la asistencia técnica como parte integral de la metodología de vivienda progresiva. Otras IMFs piensan que éste constituye un costo adicional, con poco impacto en el pago del préstamo. La asistencia técnica incluye asistencia con el diseño para mejorar la calidad de la estructura, el cumplimiento de las inspecciones antes de ser otorgado el préstamo, la reducción en los costos de materiales de construcción apropiados y el cumplimiento de las inspecciones después de recibir el préstamo. La IMF puede solicitar que los prestatarios adquieran planes, presupuestos de construcción y otros servicios, de una lista de proveedores recomendados. Para ofrecer la mejor asistencia técnica, las IMFs deberían hacer uso no sólo de sus oficiales de crédito sino también de especialistas de la construcción. De cualquier forma, la mejor asistencia técnica puede servir para mejorar la relación con el cliente así como la calidad de la construcción de la vivienda. Los programas de microfinanzas para vivienda utilizan una variedad de recursos para retener el personal y los recursos humanos para proveer asistencia técnica, lo cual incluye lo siguiente: • Dar capacitación a oficiales de crédito en diseño y presupuesto de construcción. • Capacitar a los especialistas de la construcción como oficiales de crédito. • Tener especialistas de la construcción además de oficiales de crédito. • Demandar que los prestatarios adquieran los planos y otros servicios de construcción de una lista de proveedores reco- mendados. 65 Capítulo 5 - Las Microfinanzas para Viviendas Progresivas: Construyendo una vivienda habitación por habitación Costos y Asequibilidad Las tasas de interés de microcréditos para negocios usualmente son más altas que para créditos tradicionales porque los costos asociados con los préstamos pequeños y de corto plazo son más altos. Debido a que los créditos para vivienda son más altos y tienen plazos más largos que los microcréditos para negocios, los costos iniciales son menores. Sin embargo, pueden surgir otro tipo de riesgos, como por ejemplo, tasas de interés variables y desajustes en los plazos. Para responder a éstos y otros riesgos, las IMFs deben encontrar diferentes fuentes de financiamiento. La mayoría de las IMFs en los países en vías de desarrollo, sin embargo, dependen de financiamiento a corto plazo proveniente de los depósitos. Por consiguien- te, el microcrédito para vivienda es más costoso que el microcrédito tradicional. Cambios Institucionales Para poder ofrecer microcréditos para vivienda, las IMFs tendrán que adaptarse al nuevo producto. Tendrán que finalizar un proceso interno de construcción y fortalecimiento de capacidades antes de lanzar el nuevo producto. La mayoría de los pro- gramas de microfinanzas se basan en grupos solidarios. Las microfinanzas para vivienda ofrecen más créditos individuales. Los oficiales de crédito, por lo tanto, se convertirán en especialistas del producto, con cierto conocimiento técnico necesario. La misión de la IMF puede cambiar porque ya no va a ofrecer únicamente crédito para negocios. La metodología de crédito de las IMFs también se puede ver afectada si se toma la decisión de agregar la vivienda como nuevo producto. Por ejemplo, la metodología de grupos solidarios normalmente no se utiliza para los microcréditos de vivienda, porque los préstamos de vivienda tienden a tener plazos más largos y montos más altos. La IMF tendría que evaluar la habilidad de todo el grupo para poder pagar el préstamo. En América Latina, hay dos excepciones a esta regla: los créditos para infraestructura ofrecidos por Génesis Empresarial en Guatemala y los créditos para compra de terrenos y titulación ofrecidos por la Cooperativa Jesús Nazareno en Bolivia2. Subsidios Los subsidios pueden servir de apoyo para los productos financieros. Sin embargo no son necesarios para que las IMFs logren llegar a la mayoría de los hogares. Los proveedores de microfinanzas prefieren los subsidios que ofrecen un des- cuento pequeño en la tasa de interés vinculado a pagar a tiempo. Por ejemplo, un proyecto de fondo de tierra en Honduras, financiado por el Banco Mundial, premió a los prestatarios que tenían un historial de pago a tiempo perfecto y con ahorros en cuentas abiertas al inicio del ciclo crediticio. Los subsidios también deberían de estar vinculados a la asistencia técnica, a la extensión del período de gracia (disminuyendo así la tasa de interés real). Los subsidios pueden servir otros propósitos importantes para las IMFs y sus clientes. Por ejemplo, podría ser que las IMFs quieran utilizar los subsidios para cubrir los procesos de formalización de título y terreno. Los subsidios también pueden pagar las inversiones en nuevas tecnologías y así disminuir los costos de entrega del crédito (Painter, Campa Sole y Moser 2006: 18; Robinson 2002). El Papel del Gobierno y la Gestión de Riesgo La mayoría de los gobiernos en América Latina tienen políticas adecuadas para los productos de microfinanzas para vi- vienda. Sin embargo, para movilizar suficiente capital y poder suplir la creciente demanda de microcrédito para vivienda, las IMFs y los reguladores gubernamentales deben enfrentar el desafío de reducir costos, especialmente después de un desastre natural. Al reducir el riesgo de prestarles a los pobres, los gobiernos fomentan la entrada al mercado de las entida- des crediticias del sector privado. En consecuencia con este fin, la regulación gubernamental no debe de ser ni prematura ni demasiado estricta. Los gobiernos deben evitar las intervenciones que distorsionan el mercado. Los gobiernos también pueden fomentar la entrada al mercado de las entidades crediticias del sector privado a través de programas especiales de evaluación, mercadeo, provisión de servicios y garantías prendarias. 2. Véase Génesis Empresarial, http://www.genesisempresarial.com/ y Cooperativa Jesús Nazareno, http://www.jesus-nazareno.coop/ Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 66 Ejemplos de América Latina Ciertas experiencias en México y Perú demuestran que microcréditos para vivienda pueden ser un negocio rentable. Tal y como muestran los ejemplos, el monto promedio del crédito es más alto, el plazo es más largo, y aun así la cartera de préstamos vigente a menudo es menor que para la de capital de trabajo. Las alianzas creativas con proveedores de servicios (como proveedores de materiales de construcción, universidades de ingeniería y arquitectura y los supermercados) pueden resultar en que el microcrédito para vivienda sea más asequible y que el pago del crédito sea más eficiente. La Fundación Hábitat y Vivienda en México (FUNHAVI) A medida que el microcrédito ha ido creciendo y se torna más sofisticado, el microcrédito para vivienda se ha ampliado. En el 2007, por ejemplo, la cartera crediticia para vivienda de la Fundación Vivienda Cooperativa (CHF International, por sus siglas en inglés), una institución pionera, era de US$16,2 millones, de una cartera total de US$79,4 millones en 11 países. CHF International ofrece créditos para vivienda y asistencia técnica. Los préstamos van de menos de US$100,00 a más de US$3.000,00. Los plazos de pago son de 12 a 18 meses3. Uno de los programas de más éxito de CHF International es el de la Fundación Hábitat y Vivienda (FUNHAVI). Esta fue establecida en 1996 y empezó su trabajo con un programa piloto para apoyar a bancos comunitarios y proveer servicios de salud para los trabajadores recién llegados a las maquiladoras en Ciudad Juárez, México. Dos años después, reconociendo que había una necesidad creciente de viviendas, FUNHAVI implementó un programa formal de microfinanzas para vivien- da. Los créditos oscilan entre US$510 y US$2.590,00, con un crédito promedio de US$1,550. Durante los primeros 10 años, FUNHAVI otorgó préstamos valorados en un total de US$8.2 millones a más de 5,300 familias de escasos ingresos. FUN- HAVI ahora opera en tres localidades de Ciudad Juárez y en una localidad en la ciudad de Chihuahua, y tiene planificado abrir otras tres oficinas el año próximo. Es importante mencionar que los préstamos para vivienda progresiva son pequeños (el saldo promedio de un préstamo es de US$716,00), pero los riesgos en términos de la calidad de la cartera de corto plazo son significativos (con una cartera en riesgo de más de 30 días, el riesgo está por encima del 30 por ciento). La tabla 5.2 muestra los indicadores de resultados estándares hasta el 31 de diciembre del 2007. Tabla 5:2 Indicadores de resultados de FUNHAVI, 31 de diciembre, 2007 Préstamos activos 1.138 Valor de los préstamos US$866.516 Saldo promedio del préstamo US$716 Cartera de préstamos como porcentaje del total de los activos 75,6 Porcentaje de mujeres en relación al total de prestatarios 40 Cartera en riesgo, pasada de 30 días (porcentaje) 30,2 Fuente: CHF International, https://www.chfinternational.org/ El éxito de FUNHAVI se debe a un proceso de tres pasos, sencillo y eficiente, el cual incluye asistencia técnica, el uso de so- cios de manera innovadora y las medidas preventivas necesarias para minimizar la malversación de fondos y la desviación de préstamos. El proceso de preparación del crédito tiene una duración de menos de 15 días. Los hogares deben demostrar un ingreso mensual dos veces mayor al salario mínimo. No se necesita historial de crédito o ahorros, pero el cliente debe poder mostrar recibos de pagos recientes, dar el nombre de un garante y mostrar prueba de tener terreno (un requisito menos estricto que el de mostrar un título de propiedad). Además, la comunidad donde se ubica la vivienda debe ser estable. No puede constituir en una meseta propicia a inundaciones, o estar cerca de un río o estar sujeta a una erosión intensa. La asistencia técnica consiste en una presentación educativa de 30 minutos para garantizar que los clientes entiendan sus derechos y responsabilidades e información básica sobre los proveedores y los presupuestos, y la visita de un arquitecto que evalúa los planes de construcción y provee un presupuesto para los materiales de construcción y la mano de obra. Los 3. Véase: CHF International, http://www.chfinternational.org 67 Capítulo 5 - Las Microfinanzas para Viviendas Progresivas: Construyendo una vivienda habitación por habitación honorarios por los servicios del arquitecto, US$22, es el único costo durante el proceso de preparación del presupuesto. La mayoría de los hogares hacen uso del servicio provisto por el arquitecto. Muy pocos clientes abandonan el programa en esta etapa (Daphnis et al. 2002; Goldberg y Motta 2003; Schumann 2008). SOFOLES en México Otro ejemplo exitoso del crecimiento del mercado de microcrédito para viviendas en México es la Sociedad Financiera de Objeto Limitado (SOFOL). Las SOFOLES surgieron después de la reorganización del sector financiero como resultado del Tratado de Libre Comercio de América del Norte. En la última década, las SOFOLES han llegado a cubrir una parte significativa del mercado de microcrédito para vivienda. Las SOFOLES están conformadas por instituciones financieras especializadas que otorgan hipotecas y préstamos de capital, agrícolas, automotrices y personales, entre otros. Estas instituciones prestan servicios al mercado de personas con ingresos bajos y medios. Cuando las SOFOLES en la rama de hipotecas iniciaron operaciones, no tenían una fuente de financia- miento. En diciembre de 1994, el “Efecto Tequila” resultó en la crisis económica más grande en la historia de México y en el colapso del sistema bancario mexicano. Debido a que las SOFOLES apenas iniciaban operaciones, no tenían aún una cartera de crédito y no fue afectada por la crisis. Por consiguiente, las SOFOLES en la rama de hipotecas se convirtieron rápidamente en la única intermediaria de hipotecas avaladas por el gobierno. En el 2006, 58 SOFOLES manejaban US$20 mil millones, el 2,6 por ciento del producto interno bruto. Ya que poseían el 10 por ciento del mercado, podían competir con éxito con los bancos comerciales que habían regresado al mercado. Los préstamos hipotecarios representaban el 63 por ciento de esta cartera. Menos de la mitad de los fondos provienen de bancos de desarrollo; los mercados públicos proveen el 30 por ciento (Campos Spoor 2006). MiCasa en Perú El éxito de las dos IMFs mexicanas se refleja en Mi Banco de Perú, el primer banco comercial de microcrédito con fines de lucro, completamente regulado, en el país. Mi Banco es miembro de la Red ACCIÓN Internacional. MiBanco ofrece un menú amplio de productos micro-financieros. MiCasa, el más grande de los cinco productos de vivienda progresiva, financia hasta el 100 por ciento de los costos para finalizar la construcción de una vivienda. Estos proyectos de vivienda también pueden incluir un anexo o agregar un taller para una microempresa. Los plazos de vencimiento oscilan entre un mínimo de tres meses hasta un máximo de cinco años. El monto mínimo del préstamo depende de la evaluación crediticia. El monto máximo es de US$10.000, habiendo muy pocas excepciones. A finales del 2007, la cartera de MiCasa era mayor a los US$50 millones (véase la tabla 5.3). Tabla 5:3 Cartera de MiCasa, diciembre del 2007 Total de préstamos Porcentaje de la Número de préstamos Monto del préstamo (US$) Número de préstamos (US$ millones) cartera en porcentaje <1.000 3,20 6,5 6.703 27.2 1.000 – 1.660 5,50 11,0 5.347 21.7 1.661 – 3.330 12,70 25,3 6.596 26.8 3.331 – 6.660 15,80 31,3 4.230 17.2 6.661 – 10.000 12,60 25,0 1.731 7.0 >10.000 0,45 0,9 37 0.2 Total 50,25 100,00 26.644 100.0 Fuente: Ferreyra 2008 Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 68 Lecciones Aprendidas Las lecciones aprndidas por MiCasa y los otros productos de vivienda progresiva de MiBanco incluyen la importancia de ofrecer un producto impulsado por la demanda, con servicios eficientes y seguimiento continuo. Además, el personal de ventas ha aprendido a no empujar un producto en particular: es más efectivo que los clientes escojan de un menú de crédito para vivienda. Finalmente, es importante establecer metas realistas y progresivas, e incluir planes de seguimiento con base en resultados para garantizar la conclusión a tiempo del trabajo y el pago del préstamo a tiempo4. Según una encuesta hecha a gerentes en América Latina (Mesarina y Stickney 2007), los beneficios de un programa de microcrédito para vivienda incluye lo siguiente: • Una mayor estabilidad al total de la cartera, dado las fluctuaciones estacionales en el negocio del crédito. • La diversificación del riesgo en una cartera dedicada primordialmente a préstamos de capital de trabajo. • Un aumento en los ingresos provenientes de clientes ya existentes (préstamos para negocios) sin tener que incurrir en costos operativos adicionales significativos. • Una alta calidad de la cartera, lo cual se traduce en menores costos en términos de tener que proceder contra préstamos morosos. • Una disminución de los costos administrativos por monto prestado, debido a que los plazos son más largos. • Más lealtad y relaciones ente el cliente y la IMF porque los clientes y sus familias tienen un apego emocional fuerte con sus viviendas. Diseñando un Nuevo Programa de Microfinanzas para Vivienda Las experiencias de estas y otras IMFs, nos lleva a varias consideraciones generales en el diseño y la entrega de un producto de microcrédito para vivienda. Una IMF que desee diseñar un nuevo producto de microfinanzas para vivienda debe empezar por evaluar si este nuevo producto está alineado con su misión y si el producto va a ampliar los objetivos y metas de la institución (véase también el cuadro 5.1). La IMF además, debe decidir si la metodología de crédito en etapas coincide con su propia metodología crediticia y de asistencia técnica, y cómo este nuevo producto va a afectar a la clientela actual. Esta valoración debe además incluir una evaluación de la competencia (o de los posible colaboradores) y del contexto legal y regulatorio. La IMF debe tener ya en funcionamiento un sistema de administración de liquidez bien establecido. Cuadro 5:1 ¿Puede ser el género un factor dentro de un Programa de Microcrédito de Vivienda? En el microcrédito de vivienda es difícil establecer por se- la unidad familiar. Sin embargo, en la mayoría de las IMFs, las parado una categoría de crédito en base de género —a mujeres tienden a beneficiarse más que los hombres porque diferencia de otros programas de bancos comunales o gru- ellas representan un riesgo crediticio menor. pos solidarios. La mayoría de las veces, se otorga un présta- mo a la persona que tiene bajo su nombre el título de pro- piedad de la vivienda o de la tierra. El género no es relevante. El préstamo se otorga con base en los ingresos actuales de Fuente: Autores Dependiendo del plazo de vencimiento de los productos de microfinanzas para viviendas, las IMFs van a necesitar acceso a financiamiento a largo plazo. Este acceso evitará que haya un desajuste en el plazo de vencimiento entre los pasivos y la cartera de préstamos para vivienda. Finalmente, la IMF debe valorar si el nuevo producto va aumentar los gastos operativos, requerir de personal adicional, o llevar a cambios sistémicos de importancia. 4. Véase MiBanco, https://www.mibanco.com.pe. 69 Capítulo 5 - Las Microfinanzas para Viviendas Progresivas: Construyendo una vivienda habitación por habitación La IMF también podría establecer colaboraciones estratégicas con proveedores de materiales de la construcción, como en el caso de MiBanco en Perú y FUNHAVI en México. Estas colaboraciones deben resultar en menores costos para el prestatario. En el caso de MiBanco, este acuerdo podría evolucionar en una sociedad financiera y elevar la habilidad de la institución de conseguir más clientes potenciales. En el caso de FUNHAVI, la colaboración ha conllevado a que haya una asistencia técnica integrada y de bajo costo en relación al diseño, selección de materiales de construcción e inspección de la construcción. Paso 1: Valorar el mercado5 Experiencias recientes nos ofrecen algunas lecciones aprendidas en el diseño y administración de programas de microcrédi- to para vivienda. Por ejemplo, el diseño del producto debe iniciar con una valoración del mercado. Durante esta valoración se debe desarrollar una encuesta de hogar e incluir lo siguiente: • Información básica sobre ingresos y gastos en el hogar. • Ganancias empresariales e información de costos para los operadores de microempresas. • Condiciones y monto de la deuda formal e informal actual. • La demanda potencial de microcréditos por tamaño, tipo, garantía prendaria, interés y plazo. • Ahorros. • Servicios financieros bancarios y no-bancarios utilizados por el hogar. • La condición de la vivienda: número de personas en la casa, tipo de vivienda, tipo de techo, cocina, baño, dormitorios, otras habitaciones y mejoras realizadas en los últimos cinco años. • La necesidad y la posibilidad de mejoras en el hogar y otras inversiones en bienes raíces. El análisis de mercado dará como resultado cálculos aproximados de la demanda potencial real para varios productos y, en combinación con otra información, la capacidad del cliente para pagar el préstamo. En general, las microfinancieras de vivienda utilizan tasas de capacidad de pago similares a aquellas utilizadas por las financieras de hipotecas tradicionales. La IMF debe valorar el tipo de mejoras a la vivienda que el cliente está contemplando. Es igualmente importante comprender cómo dichos clientes han financiado mejoras a sus hogares en el pasado. Además, la IMF debe valorar si los clientes-meta están dispuestos a solicitar préstamos y bajo qué condiciones (a qué tasa de interés, plazo, período de gracia, y si prefieren un pago único o pago en cuotas). Paso 2: Valorar a la IMF La valoración debe incluir una evaluación de la IMF, de su misión y sus capacidades. Debido a que el programa de vivienda es diferente a otros programas de crédito, la IMF debe valorar si ese programa está alineado con su misión y metas, y si la institución tiene la capacidad (financiera y humana) para lanzar y mantener un nuevo producto. La IMF debe considerar si al reorganizar el capital humano y financiero de otras áreas hacia el programa de vivienda está haciendo el mejor uso de sus recursos, dada la necesidad de asistencia técnica y las otras diferencias descritas anteriormente. Paso 3: Desarrollo de un nuevo producto Una vez finalizada la valoración de mercado y tomada la decisión de invertir en un programa de crédito para vivienda, la IMF debe diseñar un producto crediticio adecuado. La meta de este proceso debe ser desarrollar un producto de crédito ase- quible, que responda a las necesidades, y al mismo tiempo asegurar la viabilidad financiera a largo plazo de la institución. El diseño incluye tasa de interés, el período de pago del préstamo, asistencia técnica y una valoración real del rendimiento de la inversión. El período de pago es el que primordialmente determina el riesgo crediticio —normalmente aún más que la cuota de pago. Prácticas óptimas indican plazos de 1 a 10 años —con un promedio de 2 a 5 años— y montos de préstamos pequeños. Ho- 5. Esta sección ha sido adaptada de Ferguson (2004) por los autores. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 70 gares de ingresos bajos y medios pueden comprometerse a pagos mensuales por períodos cortos. De hecho, las familias con ingresos medios más bajos prefieren los plazos más cortos posibles. La tasa de rendimiento real sobre la inversión para estos montos pequeños y plazos cortos resulta en ingresos relativamente altos para la IMF, en Latinoamérica, puede llegar al 27 por ciento. Sin embargo, este aparente rendimiento excesivo es necesario para garantizar la viabilidad financiera de la IMF. Es muy probable que el rendimiento disminuya a medida que la competencia crece ya que habrá más acreedores entrando al mercado. El nuevo producto también va a afectar la estructura organizacional, la gerencia, capacidades y estructura de costos de las IMFs. Por ejemplo, la IMF debe decidir si sería más eficiente capacitar unos pocos especialistas dentro de las filas de su per- sonal para administrar los préstamos de vivienda o capacitar a todo el personal en conocimientos generales. La IMF tendrá que revisar sus capacidades en informática, contabilidad y sistemas de rendición de cuentas. La institución también tendrá que determinar el costo de lanzar el nuevo producto y cómo los costos de capacitación, transporte y mercadeo afectarán las utilidades netas. Por último, la IMF debe considerar, primero, factores externos como el entorno competitivo, el potencial para formar alianzas estratégicas con otras instituciones, la inflación y otros elementos macroeconómicos; y segundo, debe poner a prueba el producto con un grupo de clientes. 71 Capítulo 5 - Las Microfinanzas para Viviendas Progresivas: Construyendo una vivienda habitación por habitación Bibliografía Campos Spoor, Manuel. 2006. “The Expansion and Future of Sofols in Mexico.” Paper presented at the Housing Finance Systems in Emerging Economies World Bank Group Conference, Session 3 titled “The Role of the Specialized Housing Lenders,” World Bank, Washington, DC, March. Daphnis, Franck. 2006. “Housing Microfinance: Current Issues, Opportunities, and Challenges.” Paper presented at a wor- kshop at the World Bank, Washington, DC, January. Daphnis, Franck, and Bruce Ferguson, eds. 2004. So, You Want to Do Housing Microfinance: A Guide to Practice. Bloom- field, CT: Kumarian Press. Daphnis, Franck, Kimberly Tilock, Th ea Anderson, and Ingrid Fulhauber. 2002. “FUNHAVI’s Housing Microfinance Pro- gram.” Civis: Shelter Finance for the Poor Series 4, November. Ferguson, Bruce. 2004. “Scaling Up Housing Microfinance: A Guide to Practice,” Housing Finance International 19 (1): 3–13. International Union for Housing Finance, September. http://fi ndarticles.com/p/articles/mi_qa5441/is_200409/ai_ n21358126. Ferreyra, Jesús. 2008. “Productos para Vivienda—MiCasa.” Paper presented at a workshop at the World Bank, Washington, DC, January. Goldberg, Michael, and Marialisa Motta. 2003. “Microfinance for Housing: The Mexican Case.” Journal of Microfinance 5 (1): 51–76. Le Corbusier. 1927. Toward an Architecture. Trans. John Goodman (Los Angeles: Getty Research Institute, 2007). Microfinance Information Exchange Market. 2008. FUNHAVI institutional summary. http://www.themix.org Mesarina, Nino, and Christy Stickney. 2007. “Getting to Scale in Housing Microfinance: A Study of ACCIÓN Partners in Latin America.” InSight 21 (May). Painter, David, Regina Campa Sole, and Lauren Moser. 2006. “Scaling Up Slum Improvement: Engaging Slum Dwellers and the Private Sector to Finance a Better Future.” Paper presented at the World Urban Forum III, Vancouver, Canada, TCG International LLC, June, and World Bank, Washington, DC. Robinson, Marguerite S. 2002.Th e Micro Finance Revolution, Volume 2: Lessons from Indonesia.Washington, DC: World Bank. Schumann, Richard. 2008. “Microcrédito para Vivienda: Experiencia de CHF International.” Paper presented at a works- hop at the World Bank, Washington, DC, January. Fuentes Adicionales Pantoja, Enrique. 2002. “Microfinance and Disaster Risk Management: Experiences and Lessons Learned.” Draft final report, World Bank, Washington, DC. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 72 6 Microleasing: Venciendo las Barreras del Financiamiento de Equipo La máquina no aísla al hombre de los grandes problemas de la naturaleza, sino que lo sumerge más profundamente en ellos. Antoine de Saint-Exupery * Antoine de Saint-Exupery, BrainyQuote, http://brainyquote.com/quotes/quotes/a/antoinedes131176.html. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 74 75 Capítulo 6 - Microleasing: Venciendo las Barreras del Financiamiento de Equipo L a mayoría de los propietarios de negocios probablemente estarían de acuerdo con Saint-Exupery —aunque las máqui- nas tienen la llave para incrementar la producción, ello conlleva un costo. La adquisición de nueva maquinaria puede marcar la evolución de la producción artesanal a una producción más especializada y eficiente, pero también puede signi- ficar sumergir al negocio más profundamente en problemas a corto plazo. Las microempresas en crecimiento anhelan los nuevos equipos como una ruta al crecimiento y a una mayor eficiencia, sin embargo, deben confrontar los costos de crecien- tes compromisos financieros, la capacitación a sus trabajadores, el material desperdiciado durante el proceso de aprendizaje, los costos de instalación, las obligaciones de mantenimiento, el aumento en el uso de la energía y mayor seguridad1. Por el lado financiero, la falta de suficientes garantías prendarias y estados financieros auditados pueden impedir que el pro- pietario se acerque a los bancos tradicionales. El arrendamiento o leasing ofrece una alternativa a un préstamo de un banco tradicional. Un acuerdo de arrendamiento le garantiza acceso a las nuevas maquinarias a la vez que evita los problemas de largo plazo de los préstamos tradicionales. El leasing es un producto financiero que permite a los negocios rentar nueva maquinaria por un período definido de tiempo sin proveer una garantía prendaria o incrementar su deuda. Para las institu- ciones microfinancieras (IMFs), el microleasing provee nuevas oportunidades de relaciones financieras de largo plazo con microempresas en crecimiento. Lo Básico del Microleasing Los dos tipos de acuerdos de leasing de equipo son el leasing financiero y el leasing de operaciones. En el leasing finan- ciero, el cliente paga el precio completo del equipo más intereses, en pagos a plazos a través del período de arrendamiento. Al final de cada período de arrendamiento, el cliente puede comprar el equipo inmediatamente por una cantidad nominal (usualmente el remanente del costo del activo). Un leasing financiero puede ser cancelado solamente por mutuo acuerdo. En un arrendamiento de operaciones, el cliente renta el equipo por un período específico, al final del cual el cliente regresa el equipo, lo compra inmediatamente, o renueva el acuerdo. El cliente puede cancelar el acuerdo y regresar el equipo antes del final del período de arrendamiento. Debido a que las IMFs comúnmente ofrecen más arrendamientos financieros y raramente ofrecen arrendamientos de operaciones, este capítulo se enfoca en los arrendamientos financieros, sus ventajas, impuestos, regulaciones y consideraciones administrativas a la vez que provee algunos ejemplos de Latino América. El capítulo finaliza con algunas recomendaciones acerca de un programa de microleasing. Las Ventajas del Leasing para las Microempresas Desde el punto de vista del propietario de la microempresa, las ventajas del microleasing están relacionadas a la garantía, la flexibilidad de pago y la oportunidad de mejorar la tecnología después de un período de tiempo específico. En términos financieros, la garantía de un contrato de leasing es una limitación mucho menor a la que tendría en caso que la microem- presa solicitara un préstamo a largo plazo para comprar maquinaria o equipo. La garantía está incluida dentro del contrato de leasing porque el título de propiedad del equipo queda en las manos del prestamista hasta el final del contrato. Hay ventajas importantes en el flujo de caja para las microempresas. Las tasas fijas de financiamiento del acuerdo de leasing hacen que el acuerdo sea favorable en cuanto a la inflación. A medida que se incrementan los costos por energía, renta, y mano de obra, el cliente paga la misma cantidad cada mes durante todo el período de leasing. El desembolso de efectivo inicial es típicamente menor. Debido a que el leasing usualmente cubre el 100 por ciento de la compra del activo, el cliente no necesita hacer un gran pago inicial en efectivo. Este arreglo significa que el negocio puede usar sus propios fondos para sus necesidades de capital de trabajo. Los pagos del leasing también pueden ser estructurados para igualar el flujo de caja del negocio —ya sea a través de un período de gracia, un pago global final, pagos incrementales progresivos o pagos redu- cidos progresivos, pagos diferidos, o aún en pagos estacionales. El leasing no afecta la solvencia de la empresa porque no se refleja en los pasivos de la hoja de balance. El cliente también se beneficia de manera operativa. En muchos programas de leasing, el operador de la microempresa puede escoger al proveedor y al equipo sin que la IMF intervenga o ponga limitaciones en su selección. El leasing también 1. Este capítulo está basado en el diálogo con Glenn Westley (BID) y Eduardo Gutiérrez (ANED, Bolivia) en Octubre 2007. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 76 ofrece términos de crédito fáciles de comprender y no requiere una gran cantidad de documentación. Finalmente, una am- plia gama de equipos puede ser provisto por la IMF a través de un acuerdo de leasing, como lo ilustra la experiencia de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Agrícola en Madagascar (véase el cuadro 6.1). Cuadro 6:1 Menú Expandido de CECAM de Equipo en Leasing para Productores Rurales La Cooperativa de Ahorro y Crédito Agrícola (Caisses teros, herreros, mecánicos, albañiles, sastres y tejedores. d’Epargne et de Crédit Agricule Mutuels, o CECAM) inició El precio de leasing se establece en base al valor inicial del operaciones en 1993 en las zonas montañosas de Madagas- equipo, más intereses y costos relacionados a la transacción. car, provee un menú de servicios financieros a sus miembros, La propiedad del equipo pasa de CECAM a su miembro des- quienes son productores rurales. Un producto que se ofrece pués de haber recibido el pago final. A diferencia de la mayo- es un tipo de crédito para adquirir activos tales como arados, ría de acuerdos de leasing, CECAM ofrece leasing de equipo gradas, carretas, desbrozadoras, sembradoras, molinos, des- tanto a individuos como a grupos. granadoras, vacas lecheras, bueyes de tiro y tractores. Otros productos incluyen las herramientas usadas por los carpin- Fuente: Adaptado de Fraslin (2003) por los autores. Las Ventajas del Microleasing para la IMF En el microleasing, la IMF mantiene la propiedad del activo hasta que el pago final es recibido. Como resultado, la IMF puede ofrecer financiamiento con un pago inicial menor e incluso ningún pago; menores avales externos y períodos más largos (en comparación a un préstamo a largo plazo que fuese provisto para el mismo propósito). En general, los acuerdos de leasing individuales son preferidos debido a que un leasing en nombre de un grupo comunitario o de una cooperativa puede llevar a dificultades en el caso de un embargo, de acuerdo a las experiencias en otros países. En algunos países, el leasing de equipo está exento de los techos establecidos a las tasa de interés para préstamos. Otra ventaja clave del leasing financiero es la fuerte posición legal de la IMF para recuperar la posesión del activo si el cliente falla en hacer los pagos requeridos. La IMF puede tomar posesión nuevamente del equipo debido a que es la dueña del mismo. Es más probable que el cliente permita que el personal de la IMF entre en su propiedad si este derecho está establecido en el contrato de leasing. Por esta razón, la Asociación Nacional Ecuménica de Desarrollo (ANED) y la Caja Los Andes (ambos en Bolivia) prefieren el leasing a los préstamos de largo plazo para financiar un nuevo equipo2. Además, no es necesario un juicio en la corte para recuperar la maquinaria debido a que la IMF es libre de recuperar y vender el equipo en un mercado secundario (de equipos usados) en el caso de mora. Por tanto, las compañías de leasing prefieren bienes más estandarizados (tales como taxis, máquinas de coser, o tractores) que pueden ser vendidos fácilmente a nivel local. El equipo más especializado puede ser un problema en caso de ser recuperado debido a que habrían muchos menos compradores potenciales. El proceso de recuperación del equipo puede variar. En Bolivia y Ecuador, la recuperación de equipo puede tomar apenas uno o dos meses (comparado a uno o dos años que tomaría en el caso de un préstamo en mora). En Ecuador, la IMF envía un paquete estándar de documentos a un juez y obtiene una orden para recuperar el equipo. El proceso es unilateral y funciona bien sin la necesidad del acompañamiento de la policía. No es muy caro, entre 1 y 2 por ciento del valor total del leasing. Las leyes y procedimientos son similares para la recuperación del equipo arrendado en Chile, Colombia, El Salvador, Hon- duras y México. El Impuesto y las Consideraciones Regulatorias con Microleasing Aunque el leasing puede tener sentido, desde el punto de vista financiero, las desventajas fiscales pueden ser mayores que los beneficios. Para las microempresas formalmente registradas, las ventajas o desventajas fiscales varían según el país. Las 2. Sin embargo, si la maquinaria es instalada, esta ventaja se puede perder en gran manera. Los costos físicos se incrementan y pueden hacer que la recuperación no sea práctica.  77 Capítulo 6 - Microleasing: Venciendo las Barreras del Financiamiento de Equipo ventajas son mayores cuando se permite la depreciación acelerada del equipo. En algunos casos, los códigos de impuestos favorecen el leasing de equipos. En otros casos, los códigos de impuestos introducen un sesgo hacia los préstamos para equipos. Bajo algunos códigos fiscales nacionales, el cliente puede deducir el capital y los intereses de sus ingresos antes de impuestos. Para los clientes de negocios informales de la IMF, la deducción de los impuestos por gasto de depreciación desaparece y los préstamos pueden ser más efectivos que el microleasing. Desde la perspectiva de la IMF, las consideraciones fiscales que afectan los contratos de leasing incluyen el impuesto al valor agregado (IVA), los timbres fiscales al equipo y todo impuesto especial y tratamiento regulatorio de leasing financie- ros. En algunos países, una IMF puede reducir su carga fiscal al deducir el valor depreciado del equipo arrendado ya que mantiene la propiedad formal del mismo durante la vida del contrato de leasing. En otros países, los impuestos se cobran sobre el monto total del contrato de leasing (tanto capital como intereses). Además, cada país aplica el IVA de manera diferente. En algunos casos, el IVA es aplicado al pago de leasing pero no es aplicado a un préstamo. Los ejemplos de otros impuestos incluyen los timbres fiscales al equipo con valor de más de US$27.000 (Colombia), un impuesto al activo (México) y un impuesto sobre los equipos importados (Rumania). A pesar que la IMF (como el propietario de los activos) paga los impuestos, puede trasladarlos al cliente como parte de los costos de transacción incluidos en el contrato de leasing. Los asuntos regulatorios pueden jugar un rol importante al expandir o limitar el microleasing. Por ejemplo, los gobiernos limitan innecesariamente el mercado al requerir una subsidiaria especializada en leasing. La falta de definiciones claras para el leasing y las responsabilidades y derechos de cada parte en un contrato de leasing también limitan la expansión del mercado. Sin embargo, en algunos países, el leasing de equipo está exento de los techos a las tasas de interés establecidas para préstamos. Las ventajas y desventajas del leasing, en comparación con el préstamo a largo plazo, son resumidas en la tabla 6.1. Tabla 6:1 Ventajas y Desventajas de los Arrendamientos Financieros Factores Ventajas Desventajas La IMF tiene una sólida posición legal para Puede haber un mayor potencial de mal- Cumplimiento Legal recuperar y vender el equipo si el cliente entendidos y disputas legales. no paga el leasing. Los costos de hacer cumplir la ley son me- Los costos de instalación son mayores. Costos nores. Los costos operacionales son mayores. Algunas veces las regulaciones bancarias prohíben el leasing financiero o lo limitan Con frecuencia, las regulaciones no impo- a una subsidiaria especial, haciendo más Aspectos Regulatorios nen techos a la tasa de interés por leasing. difícil para una IMF iniciar un producto de leasing. La posible deducción de impuesto u otras ventajas están disponibles para los nego- Ninguna ventaja fiscal sucede cuando las Asuntos de Impuestos cios formales que pagan el IVA e impues- empresas informales arriendan. tos por los servicios públicos. Fuente: Adaptado de Westley (2007) por los autores. Gestión de los Riesgos de Microleasing El riesgo más importante es la posibilidad que el cliente caiga en mora en sus pagos de leasing programados. En ese caso, la IMF, como propietaria del equipo, puede apropiarse más fácilmente del equipo a que si lo hiciera bajo los términos de un préstamo en mora. Por tanto, como se señaló anteriormente, la recuperación ofrece mayor seguridad a la IMF a través de un arreglo de microleasing. Sin embargo, en caso de incumplimiento por parte del cliente, la IMF también se enfrenta al riesgo de pagar los costos para retirar, almacenar y asegurar el equipo recuperado. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 78 Otro riesgo de los leasing financieros es el daño a los equipos arrendados. Los daños pueden resultar por un sinnúmero de causas, incluyendo un pobre mantenimiento, uso incorrecto o modificaciones inapropiadas. Por ejemplo, una instalación incorrecta o picos eléctricos podrían afectar el rendimiento del equipo. Debido a que el cliente no es dueño del activo du- rante la vida del contrato de leasing, el cliente tiene poco incentivo para dar mantenimiento al equipo o para evitar que se dañe durante la vigencia del leasing. Para reducir los riesgos de daños y costos, la IMF puede cobrar un depósito por daños al inicio del período de leasing, pero esto no es una solución perfecta. Este importe podría no ser suficiente para cubrir los costos de mantenimiento de los equi- pos o la reparación de los daños. Además, es posible que el cliente no pueda o no esté dispuesto a pagar para reparar el equi- po al final del período de leasing. Algunas IMFs enfrentan el riesgo de daño al hacer arreglos para proveer mantenimiento al equipo durante el período de leasing y facturan al cliente por dicho servicio. También hacen visitas periódicas para confirmar que el cliente esté utilizando el equipo correctamente. Algunas IMFs contratan pólizas de seguro para cubrir los riesgos relacionados, tales como el robo y las lesiones a los trabajadores, incluyendo seguros de vida por muertes relaciona- das al uso del equipo arrendado. Finalmente, la IMF puede ofrecer la venta del equipo al cliente a un precio bajo al final del periodo de leasing. Esta opción supone que el contrato de leasing ha cubierto el costo inicial del equipo, más los intereses. Uso de Microleasing en Latinoamérica El microleasing es un nuevo campo de negocios y todavía no es parte de la corriente principal de las microfinanzas en América Latina. En 2002, una encuesta de 25 instituciones microfinancieras en 12 países de América Latina reportó que el financiamiento de equipos (incluyendo leasing) representa, en promedio, el 21 por ciento de los negocios. La mayor parte de este financiamiento fue realizado a través de préstamos a mediano y a largo plazo. Solamente dos IMFs reportaron utili- zar leasing para financiar compras de equipos de manera significativa: ANED en Bolivia (con un 6 por ciento de la cartera) e Inversiones para el Desarrollo en Chile (con un 52 por ciento). Otras instituciones en el estudio reportaron que habían considerado los programas de leasing de equipo, pero las políticas gubernamentales les disuadieron de seguir adelante. Por ejemplo, en Bolivia, una nueva ley requirió la creación de una filial de programas de leasing. Como resultado, el Banco Procredit Los Andes suspendió su programa de leasing y otras dos IMFs —la Fundación para Alternativas al Desarrollo y Pro Mujer— nunca avanzaron más allá de expresiones de interés (Westley 20033). Como Director General de Financiera Arrendadora Centroamericana, S.A. (FINARCA), Hugo Paguaga Baca dijo: “Siempre es bueno tener un marco regulatorio funcionando, pero no debería ser un lazo que va a estrangular a la industria” (Goldberg, 2008). Las experiencias de ANED (Bolivia), FINARCA (Nicaragua) y América Leasing (Perú) muestran como los líderes de la industria han puesto en marcha programas de leasing para responder a la demanda de compras de activos. ANED, Bolivia Al inicio de 1997, la IMF Boliviana, ANED, desarrolló un programa de leasing en respuesta a la demanda de clientes de re- cursos adaptados a sus necesidades de capital de inversión y para operaciones4. En el 2004, el programa fue rediseñado con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)5. El propósito del programa de microleasing de ANED es mejorar el acceso al financiamiento a mediano y a largo plazo, de acuerdo con las necesidades productivas y de inversión del sector de microempresas. La maquinaria y equipos que se pusieron a disposición a través del programa de microleasing de ANED incluyen implementos agrícolas, maquinaria para talleres de carpintería, plantas embotelladoras y energía y equipo para la pequeña industria (tales como soldadoras y compresores). Basado en sus experiencias a la fecha, ANED está expandiendo el programa para satisfacer la demanda de ganado por parte de sus clientes. ANED ha valorado las ventajas y problemas del leasing financiero. Las ventajas incluyen: (1) la eliminación de los avales, (2) la disponibilidad de un arreglo financiero de largo plazo, (3) un calendario de pago que se ajuste al flujo de caja de 3. Véase IADB (2009b). 4. Véase Asociación Nacional Ecuménica de Desarrollo, http://www.aned.org/. 5. Véase IADB (2009a) y Asociación Nacional Ecuménica de Desarrollo, http://www.aned.org. 79 Capítulo 6 - Microleasing: Venciendo las Barreras del Financiamiento de Equipo la empresa y (4) menores costos de transacción. ANED reconoce solamente dos desventajas en el microleasing: aquellas relacionadas a los impuestos y a la propiedad. Hay un impuesto al valor agregado del 13 por ciento, un impuesto del 3 por ciento por pagos a los intereses y otro impuesto del 3 por ciento por la compra al final del leasing. El programa de leasing de ANED resuelve el problema de los avales inadecuados o inexistentes. Este programa incorpora tecnología productiva y apoya y fortalece los productos crediticios ya existentes. En última instancia, el programa de lea- sing ha llevado al establecimiento de alianzas estratégicas entre los proveedores y, a la larga, ha mejorado el abastecimiento de maquinaria y equipo. Finalmente, ha fortalecido la relación entre los pequeños productores y los agricultores, quienes no habían sido vistos originalmente como un mercado potencial. El sitio Web de ANED provee información acerca del equipo necesario en todo el país para permitir que tanto los negocios como los suplidores puedan llevar a cabo sus transacciones eficientemente. FINARCA: Leasing para micro y pequeños negocios en Nicaragua En 1997, FINARCA inició sus operaciones de en Nicaragua como la primera empresa de leasing con licencia de la Super- intendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras6. La Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés) contribuyó con la asistencia técnica e inversión de capital7. La empresa se desarrolló rápidamente después del 2000, cuando la Superintendencia le permitió ofrecer una gama de servicios financieros, incluyendo préstamos para capital de trabajo, préstamos de consumo, financiamiento de vivienda y cartas de crédito. Tres años más tarde, el éxito de FINARCA en el leasing y préstamos atrajo la atención de la Corporación Interfin, que inicialmente compró el 25 por ciento de las acciones de FINARCA (más tarde compraría un total de 51 por ciento). Posteriormente, Scotia Bank de Canadá adquirió la Corporación Interfin y, finalmente también se hizo propietario único de FINARCA. FINARCA ha crecido en dos direcciones: amplió su gama de contratos de leasing y se trasladó a las zonas rurales de Nica- ragua para buscar nuevos clientes. Con la asistencia del BID, recientemente FINARCA puso en marcha un nuevo programa de leasing de equipo (herramientas, maquinaria y otros activos productivos) para al menos 300 micro y pequeñas empresas. Las empresas clientes pueden tener hasta 15 trabajadores y US$20.000 en activos totales. El financiamiento máximo tiene un rango de entre US$3.000 a US$8.000, con plazos de vencimiento de 12 a 48 meses y con tasas comerciales de interés. Los proyectos elegibles y los productos para el leasing incluyen maquinaria industrial, equipos de almacén, vehículos, suministros para hoteles y restaurantes, tractores y maquinaria agrícola, fotocopiadoras y otros equipos de oficina, compu- tadoras y equipos de comunicaciones. Hasta junio de 2008, FINARCA tenía una cartera de US$18.8 millones en contratos de leasing, lo que representó 85 por ciento de sus activos totales. América Leasing S. A., e IFC en Perú América Leasing, S. A. es una compañía especializada en leasing que es supervisada por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP8. Inició operaciones en 1995 y actualmente ofrece leasing financieros a micro-empresas y a pequeñas y medianas empresas. América Leasing es la compañía más grande en el Perú que se especializa en leasing y que no forma parte de un grupo ban- cario. A diciembre del 2006, la empresa tenía una participación del 6,5 por ciento del mercado de leasing peruano (medido por el monto de la cartera) y una participación de mercado del 14.1 por ciento (medido por el número de contratos). Está involucrada, principalmente, en los segmentos de transporte, industriales, comerciales y financieros del mercado de leasing, que en conjunto representan el 60 por ciento de la cartera de leasing de la compañía. El bajo promedio del monto de leasing de América Leasing refleja el tamaño de sus segmentos metas; empresas de tamaño pequeño y mediano. A diciembre del 2006, el 91 por ciento de la cartera de la compañía estaba en el negocio con menos 6. Véase FINARCA, S. A., http://www.finarca.com. 7. La IFC ha colaborado con instituciones financieras en productos de arrendamiento en una variedad de países en África, Asia Central, Europa Oriental, Latino América, y el Medio Oriente. 8. Véase América Leasing, S. A., http://www.alsa.com.pe/index.html. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 80 de US$21 millones en ventas anuales. El tamaño promedio de sus contratos fue de US$67.700, en comparación con US$149.800 del mercado de leasing en general. La cartera de leasing diversificada alcanzó US$127,5 millones, con 1.877 clientes activos en el transporte (26 por ciento), el comercio (18 por ciento), la industria (16 por ciento) y equipo (14 por ciento). Para apoyar los planes de expansión de América Leasing, la IFC le otorgó, en 2007, un préstamo de US$10 millones de dólares acompañado de un programa de asistencia técnica. Este proyecto ayudó a la empresa a financiar el crecimiento de su cartera, diversificar sus fuentes de financiamiento y fortalecer su presencia en el segmento de las pequeñas y medianas empresas. Recomendaciones para un Nuevo Programa de Microleasing Las IMFs que planean ofrecer préstamos a largo plazo para adquisición de equipo deberían considerar el leasing como una alternativa. Ellos necesitarán evaluar los aspectos financieros y el marco jurídico y fiscal para evaluar todos los costos asociados al leasing, tanto para la institución como para sus clientes. El realizar encuestas a los clientes con experiencia puede ayudar a determinar si hay suficiente interés para justificar el desarrollo y la aplicación experimental de un producto de microleasing. Las autoridades gubernamentales deberían adoptar una definición jurídica clara del leasing y tratarlo igual que a los prés- tamos en los códigos de impuestos. Una definición estándar del leasing debería sustituir a la amplia gama de definiciones que se encuentran actualmente en las diversas leyes fiscales de América Latina, debido a que un sistema fiscal que distingue entre los dos tipos de acuerdos, distorsiona el mercado. Como lo demuestran las experiencias de las tres IMFs Latinoamericanas, los retos para el lanzamiento de un producto de leasing son significativos. Las recompensas para los clientes, sin embargo, pueden pesar más que los costos iniciales de diseño y montaje. Las estrategias efectivas de mitigación de riesgos limitan la exposición de la IMF y proporcionan incentivos para el pago puntual de los clientes que tienen contratos de leasings. Dado el mercado y las condiciones legales y regulatorias apropiadas, las IMFs deberían considerar la adición del leasing a la lista de los productos financieros que ofrecen a sus clientes actuales y futuros. 81 Capítulo 6 - Microleasing: Venciendo las Barreras del Financiamiento de Equipo Bibliografía Fraslin, Jean-Hervé. 2003. “CECAM: A Cooperative Agricultural Financial Institution Providing Credit Adapted to Far- mers’ Demand in Madagascar.” Estudio de caso, International Association for Agricultural and Rural Credit–ICAR, U.S. Agency for International Development, Washington, DC, y World Council of Credit Unions, Inc., Madison, WI. Goldberg, Michael. 2008. “Microleasing: Overcoming Equipment-Financing Barriers.” en Breve 140: 3. IADB (Inter-American Development Bank). 2009a. “Deepening the Bolivian Leasing Market.” http://www.iadb.org/pro- jects/loan.cfm?loan=ATN/ME-8989-BO. — 2009b. “Micro, Small, and Medium Enterprise.” http://www.iadb.org/sds/mic/ Westley, Glenn. 2003. Arrendamiento y préstamo para equipo: Guía para el microfinanciamiento. Washington, DC: Inter- American Development Bank. — 2007. “Préstamos y arrendamiento para equipo: Guía para las microfinanzas.” Documento presentado en un taller en el Banco Mundial, Washington, DC, 17 de Octubre. Fuentes Adicionales Banking with the Poor Network. Sin fecha. “Microleasing in Livelihood Restoration following a Natural Disaster,” Brief 5, Banking with the Poor, Singapore. Dowla, Asif Ud. 2004. “Microleasing: The Grameen Bank Experience.” Journal of Microfinance 6 (2): 137–60. Gutiérrez, Eduardo. 2007. “Micro leasing de ANED: Equipamos tu esfuerzo.” Documento presentado en un taller en el Banco Mundial, La Paz, 17 de Octubre. Moncada, Mario José. 2006. “A Push for Leasing.” La Prensa (Managua), 2 de Febrero. Westley, Glenn. 2003. “Microleasing: The Unexplored Financing Instrument.” Microenterprise Development Review 6 (1): 1–5. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 82 7 Gestión de Desastres: Preparándose para lo Peor “Siempre he tratado de convertir cada desastre en una oportunidad” John Rockefeller * * John D. Rockefeller, citado en las Citas de ThinkExist.com, “John D. Rockefeller Quotes.” http://thinkexist.com/ quotation/i_always_tried_ to_turn_every_disaster_into_an/13841.html (2010). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 84 85 Capítulo 7 - Gestión de Desastres: Preparándose para lo Peor L os desastres naturales destruyen la infraestructura que mantiene a los mercados y provee de las necesidades básicas. Los desastres naturales arruinan las carreteras y destruyen las líneas ferroviarias. Estos derrumban hospitales, escuelas, edificios gubernamentales y otros tipos de infraestructura básica de salud y de servicios humanos. Los desastres naturales inhabilitan las telecomunicaciones, las cuales se tornan sobrecargadas porque familias y amigos, asustados, tratan de locali- zar a sus seres queridos. Nadie se escapa de estos impactos, pero los hogares pobres y los pequeños negocios son afectados de una forma más directa y en mayores proporciones. Este capítulo presenta los diferentes tipos de costos incurridos por los desastres1. Además, esta discusión se enfoca en la preparación ante desastres naturales y cómo las IMFs y su personal pueden responder a ellos. La preparación ante un desas- tre incluye entender los riesgos y costos de los desastres, establecer respuestas concretas y enfoques pro-activos y conocer cuáles son los recursos adicionales y asociaciones que pueden ser de ayuda durante una emergencia. Aunque a menudo son iniciados por eventos naturales, los desastres también son el resultado de fallas —fallas en la infraestructura, en las comunicaciones, en los servicios financieros y en los servicios básicos provistos por el gobierno, entre otros. Este capítulo analiza las vías hacia una respuesta exitosa en relación a las fallas que los desastres naturales empeoran. Una Historia Desafortunada, pero Común Imagínese al administrador de una institución microfinanciera (IMF) cuando llega a la oficina principal y encuentra las ventanas rotas, el mobiliario, las computadoras y los archivos destruidos y el sistema de seguridad desconectado. Aún peor, la mayoría del personal no se presentó a trabajar y la policía declaró el edificio estructuralmente inseguro. ¿Está el gerente preparado para enfrentar esta situación?, ¿va a poder la IMF continuar ofreciendo sus servicios vitales cuando son más necesitados? Esta escena de caos se ha repetido en todo el mundo —después de terremotos en El Salvador y Perú, huracanes en Nicara- gua y Guatemala, inundaciones en Polonia y Bangladesh y el tsunami en el Sur y Sureste de Asia. Si dicha IMF es parecida a la mayoría de este tipo de instituciones en el mundo, no se encuentra del todo preparada para la destrucción que encuentra el gerente —y el precio a pagar por la IMF y sus clientes serán extraordinariamente altos. Los desastres pueden afectar a las IMFs en términos físicos, financieros y humanos. Aparte de la destrucción física y la tragedia humana, los desastres suponen un riesgo enorme a la cartera de préstamos. Por ejemplo, productos donados y altamente subsidiados —como víveres y ropa otorgados por donantes con muy buenas intenciones— compiten con los productos de las microempresas. Las microempresas no pueden competir. Estas perderán posibles ventas y no podrán pagar sus préstamos. Esta situación apunta a una mayor necesidad de coordinación al momento en que las agencias e instituciones vienen al rescate de las víctimas de los desastres. No obstante, de cara a estas tragedias, las IMFs han demostrado que pueden ser socios importantes en la preparación ante desastres y en los esfuerzos de recuperación después del desastre —gracias a sus sistemas, productos y relaciones con los líderes comunitarios y las microempresas. Si las IMFs están preparadas, pueden contribuir a la entrega a tiempo de bienes esenciales a los vecindarios afectados. Puede ser también que la IMF tenga que responder con cambios provisionales en los procesos de selección de sus clientes así como en políticas de revisión de préstamos; por ejemplo: nuevas políticas para el uso de reservas; cambios en las medidas de cobro, reprogramación y refinanciamiento; e incluso un nuevo producto de crédito de corto plazo. 1. Este capítulo está basado en el diálogo de febrero 2008 con Enrique Pantoja (Banco Mundial) y Mike Goldberg (Banco Mundial). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 86 Los Costos de los Desastres Los costos pueden ser extraordinariamente altos. Los daños por el Huracán Mitch en Nicaragua en 1998 sumaron cerca del 45 por ciento del PIB nacional. Después de la destrucción de corto plazo, los efectos perduran pues miles son desplazados y necesitan préstamos hipotecarios de corto y largo plazo, así como oportunidades de generación de ingresos y activos productivos. La tabla 7.1 muestra ejemplos de desastres, los países afectados y los costos. Tabla 7:1 El Enorme Costo de los Desastres Naturales Evento País o región afectada Costos 30,000 muertos por las tormentas. El Niño, 1999 Venezuela US$ 2 mil millones en daños. 1,100 muertos. Terremoto, 2000 El Salvador US$ 3 mil millones en daños. India, Indonesia, Islas Maldivas, y Sri 230,000 muertos. Tsunami a finales de 2004 Lanka. US$ 7 mil millones en daños. 4,100 muertos. El Caribe, Centroamérica, México (penín- Temporada de Huracanes, 2005 300,000 desplazados. sula de Yucatán). US$ 18 mil millones en daños. 600 muertos. Terremoto, 2007 Perú 300,000 desplazados. US$ 0.9 mil millones en daños. Fuente: Autores Los Costos Humanos Los costos humanos son los más inmediatos. Si sobreviven la tragedia, es posible que a causa de esta, trabajadores pierdan sus empleos y tengan que emigrar en busca de trabajo. Puede ser que el gerente de la IMF, el personal y sus propias familias sean víctimas. Es posible que las familias que quedan, encuentren sus casas destruidas o que no tengan otra alternativa de vivienda o fuente de alimento, salud o ingresos para cubrir esas necesidades básicas. En respuesta a esto, es posible que saquen a sus hijos de la escuela para que trabajen como jornaleros. Es posible que las principales instituciones de la comu- nidad —hospitales, mercados, escuelas, guarderías, policía, bomberos y demás— tampoco estén disponibles. Como consecuencia de esta devastación, es posible que la IMF local sea la mejor (o quizá la única) fuente de asistencia inmediata. La naturaleza de las necesidades de los clientes será diversa. Cada familia y cada negocio tendrán sus propias circunstancias. Es probable que los clientes lleguen a las oficinas de la IMF buscando con urgencia dinero en efectivo —una parte o todos sus ahorros o un préstamo de emergencia. Van a necesitar suplir necesidades urgentes en sus hogares, reem- plazar activos importantes, reemplazar inventarios de materias primas, reparar equipos o comprar animales. Los Costos Físicos A pesar de la enorme necesidad de servicios financieros, la destrucción física podría impedir u obstaculizar la capacidad de la IMF para responder a las necesidades de sus clientes. La infraestructura física de las IMFs —la sede, las sucursales y los sistemas de información— puede que necesiten ser reparados de inmediato. Puede ser que después de un desastre los teléfonos celulares, los teléfonos convencionales y las máquinas de fax no funcionen correctamente. Por lo tanto, la IMF no podrá actualizar la información sobre sus clientes y los préstamos, no podrá pagar sus gastos mensuales, o hacer pagos a bancos comerciales, donantes u otras fuentes de financiamiento. Sin tener una infraestructura que funcione y a falta de la información necesaria, la IMF no podrá administrar su cartera o sus pasivos. 87 Capítulo 7 - Gestión de Desastres: Preparándose para lo Peor Los Costos Financieros Para la IMF los costos financieros incluyen los efectos en términos de liquidez, problemas con la recuperación de préstamos y cambios en las prioridades de los inversionistas comerciales y donantes. Los efectos de liquidez empiezan con el riesgo de que los bancos comerciales, donde las IMFs tienen sus cuentas corrientes y de ahorro, puedan sufrir de daños físicos en su infraestructura o pueden ser inundados por demandas de liquidez. Podría ser que los prestatarios contribuyan a los problemas de solvencia de las IMFs al no pagar sus préstamos a tiempo. Aún los mejores clientes pueden enfrentar proble- mas inmediatos en cuanto a poder cumplir con los programas de pago. Los clientes desplazados están en la peor posición, ya que sin previo aviso algunos de ellos tendrán que reubicar a sus familias y a sus microempresas y no podrían continuar usando activos productivos claves o accediendo a mercados locales. Finalmente, la pérdida de los clientes locales y la falta de transeúntes pueden tener un efecto devastador para el flujo de caja de un negocio y sus utilidades. Debido a que en raras ocasiones las microempresas tienen cobertura de seguro para necesidades relacionadas a ingresos, activos o de salud, puede ser que ellas recurran a las IMFs para nuevos préstamos o para reprogramar o refinanciar présta- mos vigentes que cubrirán las pérdidas y costos de salud. El alza en la demanda de préstamos por parte de buenos clientes también pone presión sobre la liquidez de las IMFs. Las decisiones que afectan la liquidez de la IMF pueden tener reper- cusiones a largo plazo en la reputación de la IMF en relación a si es una buena aliada de sus clientes, socios estratégicos e inversionistas. Si se permite la reprogramación o el refinanciamiento a corto plazo, las IMFs deben diferenciar entre aquellos clientes que se han desempeñado bien (que tienen un historial de pago puntual) y aquellos que ya no estaban cumpliendo con el acuerdo contractual del préstamo, aún antes de la irrupción del desastre. En cuanto sea seguro los oficiales de crédito deben visitar los vecindarios afectados para valorar la situación de cada uno de sus clientes. Los oficiales de crédito pueden estar en la mejor posición para afinar el diseño de un producto de préstamo orientado a aliviar necesidades de corto plazo, ya que ellos conocen la capacidad de solvencia, la capacidad crediticia y el carácter de cada cliente o grupos de clientes. Las IMFs no deben considerar una política de refinanciamiento generalizada ya que esto premiaría a los que tienen un desempeño pobre y podría producir un efecto contagio. La inflación tiende a elevarse después de un desastre natural, lo cual repercute en la economía, teniendo un impacto nega- tivo sobre las microempresas, sus proveedores, los clientes y las IMFs. Las microempresas rara vez mantienen suficientes existencias para sobrellevar las interrupciones en el suministro de insumos claves. Aun cuando han logrado aumentar su inventario, dada la calidad de las instalaciones de almacenaje, hay una gran probabilidad de que ocurran grandes pérdidas durante una emergencia. Si además se agrega el costo de reemplazar herramientas manuales y maquinaria simple, las mi- croempresas enfrentan un reto de enormes proporciones— y a menudo acuden a las IMFs en busca de asistencia. Es posible que la IMF tenga otras cargas financieras. Los donantes pueden desviar fondos programáticos hacia esfuerzos de ayuda humanitaria de emergencia, lo cual deja a las IMFs con una diferencia en los pasivos de corto plazo en el balan- ce general. Se espera que las IMFs ofrezcan opciones de reprogramación de pagos y refinanciamiento a los prestatarios afectados. En algunos casos esto crea un efecto contagio (en otras palabras, prestatarios que no han sido afectados o sólo en forma marginal esperan que les ofrezcan opciones similares de prórroga de préstamos o refinanciamiento). Puede ser que la IMF se encuentre atrapada en un círculo financiero vicioso, por un lado entre presiones inflacionarias y fuentes de financiamiento de precio elevado, y por otro, en una devolución más lenta de los préstamos vigentes. Perspectiva Pro-activa y Respuestas Concretas Las oportunidades y los retos enfrentados por la IMF van a variar a medida que el ciclo del desastre pase de ayuda a reha- bilitación y recuperación de largo plazo. El estudio hecho por Nagarajan (1998) sobre microfinanzas y desastres describe cinco etapas en el ciclo de preparación y respuesta ante desastres: • Planificación pre-desastre. • Ayuda humanitaria inmediata. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 88 • Restauración de medios de vida sostenibles. • Reconstrucción de la infraestructura. • Desarrollo económico y crecimiento. ¿Cómo las IMFs pueden responder con eficiencia y eficacia a estos desastres cuando los retos financieros, físicos y humanos son tan agobiantes? La clave es la preparación y coordinación entre los diferentes actores. La IMF puede realmente servir de ayuda a sus clientes, su personal, a los gobiernos locales y nacionales, y las agencias locales y nacionales de desarrollo, particularmente durante la etapa de planificación pre-desastre y durante la recuperación (las etapas uno y cinco). Como muestra la gráfica 7.1, un marco de cuatro etapas sobre la administración de riesgo de desastres puede ayudar a visualizar las etapas de preparación ante desastres y respuesta por los gobiernos, las IMFs y otras instituciones. Gráfica 7:1 Ciclo de Gestión de Riesgo Preparación: Respuesta: Desarrollar capacidad Minimizar las pérdidas de respuesta humanas y económicas Respuesta: Asegurar el retorno a las Prevención y Mitigación: actividades de desarrollo Reducir vulnerabilidades económico Fuente: Adaptado de Nagarajan (1998) por los autores. La Planificación Pre-desastre Antes de que azote el desastre, la gerencia de la IMF debería desarrollar un plan de contingencia. Dado las pérdidas que podrían resultar por la falta de preparación, la Junta de la IMF también podría querer revisar el plan, hacer sugerencias y ayudar a establecer políticas y restricciones en cuanto a préstamos de emergencia. El plan de contingencia de la IMF debe incluir políticas relacionadas con comunicaciones, manejo de sistemas de información y recursos humanos. Por ejemplo, en un plan de comunicación deben regir los intercambios entre el personal de la sede y las sucursales. Debe haber también instrucciones claras en relación a los sistemas de respaldo. La información clave debe ser protegida —con respaldos elec- trónicos periódicos de los registros y guardados en un lugar seguro fuera de las oficinas de la IMF— si la Junta lo considera prudente. La IMF debe realizar revisiones periódicas de su infraestructura física y debe actualizar las políticas de seguro para cubrir adecuadamente los bienes y las instalaciones claves. El plan de contingencia debe incluir daños físicos a la sede, las sucur- sales y los vínculos de transporte. Debido a que en muchos países las compañías de seguros sólo cubren ciertos tipos de daños y porque los mismos excluyen hechos de fuerza mayor, es importante comparar las pólizas, los costos y la cobertura entre varios proveedores. 89 Capítulo 7 - Gestión de Desastres: Preparándose para lo Peor La comunicación con los clientes también es importante para establecer claridad sobre las expectativas de qué tipo de asis- tencia estará disponible después del desastre. La IMF puede asegurarse de que haya una comunicación adecuada antes del desastre, preparando a los miembros de su personal. Primero, durante la orientación a los nuevos clientes, el personal de la IMF puede exponer cuales son las políticas y prácticas en tiempo de desastres. Cuando los clientes soliciten préstamos subsiguientes, el personal puede revisar brevemente las políticas. Si la gerencia decide que las políticas de recuperación y préstamos van a ser más flexibles en el caso de un desastre, el personal debe recibir un manual especial de operaciones. Esto garantizará que todos los clientes reciban la misma información en términos de qué asistencia y ajustes estarán disponibles. Fondos de Contingencia Debido a que la limitante financiera mayor después de un desastre es la liquidez, el camino más directo hacia la mitiga- ción del riesgo financiero es tener un fondo exclusivo de contingencia. Un fondo de contingencia es un fondo destinado exclusivamente para utilizarlo en tiempos de desastre con el propósito de ayudar a los clientes y las IMFs a sobrevivir y recuperarse. Los donantes a menudo asisten en la preparación ante desastres con el establecimiento de fondos de contingen- cia. Existen tres tipos de fondos de contingencia, los cuales se diferencian entre sí por la forma en que están organizados y administrados. El primer tipo se asigna a una sola IMF, usualmente a una IMF grande con muchos años de experiencia, con sistemas administrativos eficientes, y de cobertura nacional. El segundo tipo está operado por una unidad administrativa especial. El tercer tipo es un fondo de contingencia compartido por varias IMFs: cada una de ellas tiene responsabilidad regional o sobre comunidades específicas. Los fondos de contingencia pueden representar una solución ventajosa para los clientes, las IMFs, el gobierno y los donan- tes debido a cinco razones: • Los clientes pueden restaurar el flujo de ingresos rápidamente, obteniendo fondos para medicinas, comida y para cubrir costos de vivienda temporal. • Cuando las condiciones regresen a la normalidad, la IMF puede reducir los riesgos relacionados con clientes en mora y con las reservas por préstamos incobrables. La lealtad de los clientes de largo plazo aumenta cuando las IMFs responden con rapidez a las necesidades de emergencia de sus clientes. • El gobierno puede estar saturado con el desastre y quizás tendrá que enfocarse en las cuestiones logísticas relacionadas con rescate, vivienda de emergencia y reubicación masiva de comunidades. La IMF con un fondo de contingencia puede convertirse en una aliada importante para los esfuerzos de recuperación a corto plazo. • Los donantes usualmente contribuyen a la capitalización inicial de estos fondos, ya que los fondos de contingencia para la preparación ante desastres ofrecen ventajas significativas para ellos también. • Cuando existen fondos de contingencia listos para ser ejecutados, disminuyen los costos administrativos incurridos por los donantes y las agencias locales al igual que el tiempo de respuesta. Con periodicidad, según el objetivo estratégico, la IMF debe aumentar el fondo de reserva para la recuperación después del desastre. Este fondo destinado para propósitos específicos puede ser utilizado para ayuda humanitaria en la forma de préstamos de corto plazo a los clientes, o como un fondo de recuperación de la IMF (para reparar o reemplazar cualquier equipo e infraestructura, por ejemplo). ¿Son los fondos de contingencia para desastres apropiados en todas las situaciones? Los fondos de más éxito han sido establecidos en áreas propensas a desastres en el Sur de Asia. Las IMFs más grandes tienden a recibir los beneficios de los fondos de contingencia ante desastres ya que se encuentran en una mejor posición para argumentar que utilizarán los recursos eficiente y rápidamente. Si la IMF logra vincularse a un fondo de contingencia, como la Opción de Desembolsos Diferidos (DDO, por sus siglas en inglés) que se establece como respuesta al desastre, (véase cuadro 7.1), entonces esas reservas se pueden mantener al mínimo. Sin embargo, en áreas propensas a desastres, sería prudente siempre tener este tipo de fondos a la espera para la próxima ronda de solicitudes. El ejemplo de Buro-Tangail (cuadro 7.2) muestra cómo esas reservas pueden ser utilizadas para un sinnúmero de propósitos y al mismo tiempo estar listas para la hora de un desastre. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 90 Cuadro 7:1 Riesgo de Catástrofes DDO El Grupo del Banco Mundial está ofreciendo a los gobiernos La nueva política trata con ciertos impedimentos al uso de de países de ingresos medio un nuevo producto financiero, la opción. Las revisiones aseguran que los acreedores van a el Préstamo de Opción de Desembolso Diferido ante Catás- tener mayor seguridad de que los fondos estarán disponibles trofes, (CAT DDO, por sus siglas en inglés). Parecido a una lí- porque el Banco estará monitoreando continuamente la eco- nea de crédito, el producto está diseñado para países que no nomía del país acreedor y así permitirá desembolsos cuan- tienen necesidad de acceder a fondos de manera inmediata do sean solicitados. Los fondos pueden ser desembolsados pero que los pueden necesitar si se dan eventos imprevistos en cualquier momento a menos que el Banco notifique de que les dificulte el acceso a los mercados de capitales. En ese forma previa al acreedor de que no se ha cumplido con una caso, el propósito es tener financiamiento disponible inme- o más de las condiciones de desembolso. Además, las tasas diatamente después de un desastre natural. La idea es que revisadas del CAT DDO eliminan comisión de mantenimiento CAT DDO está diseñado para llenar el vacío mientras se logra y el recargo por vencimiento de mayor plazo, y por lo tanto movilizar otras fuentes de financiamiento, como la ayuda se adecua a los términos estándares del Banco Internacional destinada para emergencias. Un gobierno puede acceder a para la Reconstrucción y Fomento. los fondos de esta opción si éste declara estado de emergen- cia como resultado de un desastre. Los países que se enlisten para el CAT DDO deben tener activo un programa adecuado de gestión de riesgo ante los peligros. El monto máximo dis- ponible será de US$500 millones o 0.25 por ciento del PIB de un país, lo que sea menor. Los fondos pueden ser des- embolsados en un período de tres años, y renovarse hasta cuatro veces, por un total de 15 años. El CAT DDO permite a los países que difieran sus desembolsos hasta por tres años y después de una renovación, por otros tres años. Fuente: Adaptado del Banco Mundial (2008) por los autores. Cuadro 7:2 El Fondo de Contingencia Buro Tangail Bangladesh El Fondo Buro-Tangail en Bangladesh ha sido pionero en la producción han sido dañados o robados. Finalmente, cuando planificación ante desastres. Mientras su fondo de contin- hay un préstamo con más de seis meses de vencimiento, se gencia está listo para emergencias, estas reservas también puede aplicar el fondo de reserva hacia el saldo. asisten a la institución con retos menores. Si un prestatario muere o queda incapacitado de manera permanente, se puede utilizar el fondo para cancelar la deuda pendiente. Además, el fondo puede ser utilizado para otorgar présta- mos suplementarios a los prestatarios cuando sus bienes de Fuente: Adaptado de Nagarajan (1998) por los autores, Existen también mecanismos regionales e internacionales que ofrecen respuestas financieras inmediatas en algunos tipos de desastres. Seis gobiernos en el Caribe han firmado un préstamo DDO con el Banco Mundial, con líneas de crédito abier- tas en caso que un desastre alcance cierta magnitud (como huracanes clasificados por encima de cierta categoría). Estos servicios garantizan acceso inmediato a los fondos del Banco en caso de un desastre, a bajo costo para el gobierno (véase cuadro 7.3). Las IMFs podrían investigar si estas opciones para la gestión de riesgo y liquidez pueden cubrir las necesidades de corto plazo de sus clientes. El Banco y algunos gobiernos en Centroamérica y Sudamérica ya están discutiendo cómo establecer sistemas similares de liquidez y de gestión de riesgo que funcionen en varios países a la vez. Ayuda Humanitaria de Emergencia Inmediata En esta etapa, la IFM puede jugar el papel de facilitador, vinculando a los funcionarios del gobierno central y municipal con los líderes comunitarios y las microempresas. La IMF puede colaborar en las taréas de ayuda con su personal, vehículos 91 Capítulo 7 - Gestión de Desastres: Preparándose para lo Peor Cuadro 7:3 Ajustes en los Productos Crediticios ante Desastres: El Caso del Comité de Progreso Rural de Bangladesh (BRAC) Debido a la estación de los monzones y la inmensa cuenca mente por dos meses. delta en el país, las inundaciones son una amenaza a los bie- • Los préstamos para clientes con pérdidas marginales por nes productivos de las microempresas en Bangladesh. Varias desastre pueden ser reestructurados (según visitas de cam- IMFs han diseñado productos financieros como respuesta a po). este riesgo. BRAC, un líder de la industria ha realizado ajus- • Préstamos para clientes con pérdidas mayores por desas- tes específicos en las siguientes políticas y características de tres pueden ser refinanciados ( según visitas de campo). crédito para lidiar con situaciones de desastre: • Nuevos préstamos para el reemplazo de bienes producti- vos a un plazo de 12 meses, a 15 por ciento de interés. • Los clientes pueden retirar ahorros hasta un monto especí- • Está disponible una opción de desembolso en forma de fico pre-determinado. semillas, animales y otros materiales en especies. • Las devoluciones de préstamos programadas pueden ser suspendidas por un tiempo. Fuente: • Las tasas de interés pueden ser reducidas significativa- Adaptado de materiales de BRAC por Enrique Pantoja. y edificios. Si miembros del personal de la IMF han recibido la capacitación necesaria, ellos también pueden asistir en la evaluación del desastre. Restauración de los medios de vida. La IMF debe tener políticas bien definidas y claras en funcionamiento, en relación a los tipos de préstamos temporales que se van a proveer —préstamos de consumo, préstamos para la reparación de viviendas y préstamos de capital. Prórrogas en los períodos de gracia pueden ayudar a que las microempresas se recuperen más rápi- damente. La IMF puede utilizar el historial de pagos de los operadores de negocios como una de las formas para priorizar la asignación de préstamos especiales de recuperación empresarial. La IMF también puede solicitar de las comunidades que respalden los préstamos de recuperación con una referencia personal. Las sucursales deben recibir capacitación en cómo responder a las solicitudes de préstamos de emergencia introducidas por los clientes y otras personas en áreas afectadas. La gerencia debe de determinar límites de crédito específicos, criterios de selección de nuevos clientes y posibles ajustes a las garantías y otros requerimientos normales. La gerencia debe dar una guía de ayuda de emergencia ante desastres por escrito a nivel interno en el caso de que miembros del personal de las su- cursales no puedan comunicarse con la oficina principal. Cuando los gerentes de las sucursales saben cuáles son sus niveles de autoridad en términos de otorgar créditos y las condiciones para créditos especiales durante una emergencia, ellos están mejor preparados para responder a las necesidades de los clientes en esos momentos. Las inundaciones de 1997 en Polonia presentan un ejemplo innovador para la gestión de desastre y el uso exitoso de un producto crediticio de una IMF para la restauración de los medios de vida. Las inundaciones causadas por el desborde de cuatro ríos afectaron gravemente 1.400 pequeños pueblos, destruyeron 50.000 hogares, forzaron la reubicación de 160.000 personas y causaron daños calculados en US$4 mil millones de dólares. Debido a su cobertura nacional, se le pidió a la IMF, Fundusz Mikro, que administrara un fondo especial de recuperación ante desastre. Fundusz Mikro abrió una ventana de crédito especial en sus sucursales cuando decidió desarrollar una nueva marca y un nuevo producto de crédito exclusi- vamente para esta situación de emergencia. Este producto tenía un contrato y términos crediticios diferentes (préstamo con plazo de 24 meses, tasa de interés del 10 por ciento, cercana a la tasa comercial y 6 meses de periodo de gracia). Hasta el mecanismo de entrega fue ajustado, abriéndose una ventanilla especial para el procesamiento de las solicitudes de crédito. Tanto nuevos clientes como los ya existentes formaron grupos solidarios de cinco miembros, evaluaron los daños e intro- dujeron solicitudes de crédito. El grupo solidario estaba encargado de asignar prioridades a los miembros con necesidades urgentes. Fundusz Mikro desembolsó los préstamos, monitoreó el desempeño empresarial y se encargó de la cobranza de los pagos. La municipalidad ayudó en la recuperación del préstamo. Dado que este cambio fue un fondo de contingencia de única vez, no hubo capitalización del fondo. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 92 Al final del período de emergencia de seis meses, Fundusz Mikro no sólo había respondido a circunstancias únicas sino que también había identificado un número significativo de nuevos clientes con quienes podría establecer una relación comercial de largo plazo una vez pasado el desastre. Al señalar límites en el producto de préstamo de emergencia, Fundusz Mikro pudo mantener disciplina crediticia y construir una reputación como una IMF de responsabilidad social. Finalmente, al te- ner una tasa de devolución del 93 por ciento, Fundusz Mikro pudo demostrar que aún bajo condiciones sumamente difíciles su metodología para la selección de clientes era segura y sólida. Algunas IMFs en Latinoamérica se han preparado y han respondido bien ante los desastres, incluyendo terremotos e inun- daciones causadas por huracanes. Ejemplos de esto incluyen a Katalysis y sus socios centroamericanos después de la devastación del Huracán Mitch en 1998 (véase cuadro 7.4) y a los préstamos para vivienda realizados por la Asociación de Consultores para el Desarrollo de la Pequeña, Mediana y Microempresa (ACODEP) en Nicaragua. Katalysis, una orga- nización no gubernamental con sede en Estados Unidos de América y con una red de IMFs centroamericanas, obtuvo una experiencia valiosa debido a la destrucción del Huracán Mitch. El enfoque en la preparación ante desastres les llevó a crear guías simples que fueron compartidas con las IMFs miembros de la red. Algunas de sus instrucciones incluían: (1) respaldar continuamente los datos de préstamos, (2) construir un fondo para desastres usando una pequeña porción del interés ganado en los préstamos, y (3) mantener un equipo de supervivencia incluyendo un generador eléctrico, botiquines de primeros auxilios y radios de transistores. ACODEP ha sido una de las IMFs líderes por 20 años en Nicaragua. En respuesta a varios desastres que afectaron a sus clientes, ACODEP desarrolló un producto habitacional llamado “mi vivienda”. Después del Huracán Mitch, ACODEP pro- porcionó más de 2.000 préstamos para reconstruir casas, las cuales a menudo incluían talleres de microempresas. El prés- tamo típicamente cubría los materiales de construcción, y el cliente proveía su mano de obra. En algunos casos, ACODEP ha prestado a clientes de manera que ellos puedan reubicarse y construir un hogar fuera de las áreas con potencial de riesgo. Como muestran los ejemplos de BRAC, Fundusz Mikro y ACODEP, más allá de los ajustes a los productos existentes, las IMFs pueden lanzar nuevos productos para enfrentar algunos impactos específicos relacionados a los desastres. Esos nuevos productos pueden generar lealtad en los clientes y minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes de los clientes. Cuadro 7:4 Katalysis — Respuesta ante Desastres En respuesta al desastre personal, económico y financiero cionales para responder al daño sufrido por los hogares de resultado del Huracán Mitch, la ONG, con sede en Estados los clientes. Unidos de América, Katalysis implementó las siguientes polí- • En general, no perdonar préstamos (por tanto se mantiene ticas especiales de administración de préstamos: la imagen de la IMF como una institución financiera profesio- nal). Sin embargo, se perdonan los saldos del préstamo a los • Suspender el cobro de intereses y abonos al principal por clientes que hayan muerto. un corto período en el caso de grandes desastres. • Permitir que los clientes más afectados puedan retirar ahorros sin aplicarles una penalidad. • No proveer nuevos préstamos hasta que la IMF haya anali- zado completamente el impacto de la crisis. • Proveer refinanciamiento solamente a los clientes más Fuente: afectados. Adaptado de Woodworth (2006) y Hildebrand (2002) por los • Desarrollar nuevos productos como los préstamos habita- autores. Tales productos incluyen préstamos de emergencia, préstamos para viviendas, bancos de semillas, servicios de remesas y préstamos de subsistencia (véase la tabla 7.2). 93 Capítulo 7 - Gestión de Desastres: Preparándose para lo Peor Tabla 7:2 Nuevos Productos Financieros, Resultados, e Implicaciones Producto Financiero Resultados Implicaciones Los préstamos son efectivos solamente Incrementada la lealtad de los clientes. Préstamos de Emergencia durante las etapas de ayuda. Se provee Buen pago registrado solamente con clien- una red de respaldo parcial para los clien- tes existentes. tes existentes. Pago moderado. Son raros los préstamos Los préstamos son efectivos solamente a tiempo y basados en la demanda y con cuando se hacen rápidamente durante la Préstamos para Vivienda términos y condiciones flexibles. Estos etapa de rehabilitación y cuando las eta- préstamos son hechos solamente a aque- pas de reconstrucción están basadas en la llas personas que ya poseían una vivienda demanda. antes del desastre. Los servicios se necesitan inmediatamente Ayuda a los clientes con problemas de li- después del desastre y hasta las etapas de Servicios de Remesas quidez y aumenta los pagos; aumenta la reconstrucción. Se facilita un retorno más lealtad del cliente a la MFO. rápido a la normalidad. Debería ser reali- zado en base a la demanda. Los préstamos se necesitan para comprar y almacenar bienes de subsistencia duran- Red de respaldo parcial para los clientes. Préstamos de Subsistencia de Preparación te las etapas de emergencia; resulta en Los préstamos son efectivos solamente ante Desastres buenos pagos; aumenta la lealtad de los con los buenos clientes de largo plazo. clientes. Fuente: Adaptado de Nagarajan por los autores. Restauración de los medios de vida sostenibles y activos. Este es el momento más importante en el ciclo de recuperación para las IMFs, debido a que ellas pueden jugar un rol fundamental en apoyar a las microempresas para que se levanten. Si la planificación previa al desastre ha sido efectiva, muchas decisiones acerca de los clientes, préstamos y procedimientos ya estarán funcionando. Sin embargo, es útil discutir los tipos de productos que podrán ser de mayor utilidad a los clientes a medida que el proceso de restauración de los medios de vida inicia y el inventario de bienes productivos es reconstruido. También, hay importantes implicaciones para los tipos de productos y mecanismos de entrega después de un desastre. Las IMFs han respondido con nuevas políticas para productos existentes y aún con productos en forma de nuevos préstamos por períodos limitados. Cuando las nuevas políticas se establecen, estas están relacionadas a la selección de clientes, ejecución de contratos, administración de fondos, la metodología de entrega y servicios complementarios adicionales. Por ejemplo, si la IMF provee préstamos de emergencia para viviendas, podría ser más eficiente hacer arreglos con proveedores al por mayor de materiales de construcción, almacenes y compañías de entrega para obtener mejores precios y pagar al proveedor directamente en nombre de los clientes. En otras palabras, la IMF podría ser sensible y proveer productos que normalmente evitaría, tales como préstamos en especie o una reprogramación limitada del calendario de préstamos. Conclusión Este capítulo ha mostrado las amplias repercusiones y altos costos de un desastre. Los expertos han identificado cinco etapas de preparación y recuperación ante un desastre. Ya sea que aparezcan lentamente o que impacten inmediatamente, los desastres pueden tener efectos devastadores en todos los aspectos de una sociedad y la economía. Por esta razón, la preparación para los desastres puede salvar vidas y bienes, y agilizar el proceso de recuperación. Los gobiernos, donantes e IMFs tienen papeles importantes que jugar para agilizar la ayuda e iniciar el proceso de recupe- ración. Los gobiernos coordinan los esfuerzos desde la preparación ante desastres hasta el momento en que los informes de daños lleguen, y a través del período entremedio de recuperación. Los donantes a menudo reaccionan al establecer fondos de contingencia, dedicados a financiar los esfuerzos de recuperación. Las IMFs tienen una combinación única de habilida- Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 94 des, redes y bases de clientes, que les puede convertir en socios valiosos, desde el inicio del desastre y hasta la recuperación sostenida después del mismo. Las IMFs están en una posición sólida para ser socios importantes en las respuestas locales, regionales y aún nacionales cuando se coordinan con agencias gubernamentales, autoridades municipales, donantes y otras IMFs. La IMF puede servir las necesidades inmediatas de sus clientes con los planes listos para las conmociones humanas, físicas y financieras más probables como resultado de un huracán, terremoto, o inundación. Algunas de las respuestas efectivas ante los desastres han incluido nuevos tipos de productos de préstamo, ajustes a las condiciones para préstamos pendientes y cambios en las metodologías de entrega (tales como permitir que los grupos establezcan las prioridades de préstamos entre sus miembros). Cualquiera que sea la respuesta, las IMFs deberían aprender de las dolorosas lecciones del pasado— porque los beneficios de prepararse para el próximo desastre son mucho mayores que los costos de hacerlo. 95 Capítulo 7 - Gestión de Desastres: Preparándose para lo Peor Bibliografía Hildebrand, Jerry. 2002. Presentation at the Annual Microenterprise Conference, Katalysis, Brigham Young University, Provo, UT. Nagarajan, Geetha. 1998. Microfinance in the Wake of Natural Disasters: Challenges and Opportunities.Microenterprise Best Practices. Washington, DC: World Bank. Woodworth, Warner. 2006. Microcredit in Post-Conflict, Conflict, Natural Disaster, and Other Difficult Settings. Salt Lake City, UT: Brigham Young University Marriott School. World Bank. 2008. “Background Note: Catastrophe Risk Deferred Drawdown Option (DDO), or CAT DDO.” http://web. worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/NEWS/0, contentMDK: 21670477 ~ pagePK: 64257043 ~ piPK: 437376~ theSite- PK: 4607,00.html Fuentes Adicionales Goldberg, Michael. 2008. “Cómo se puede proteger clientes e IMFs después de desastres?” Paper presented at a workshop at the World Bank, Washington, DC, February 13. Katalysis. 2001. “When Disaster Strikes: An Action Plan for Preparation and Response for the Unexpected in Central Ame- rica.” Katalysis Partnership, Stockton, CA. Mathison, Stuart, ed. 2003. Microfinance and Disaster Management. Brisbane, Australia: Foundation for Development Cooperation. Nagarajan, Geetha. 2006. “Microfinance and Cash-for-Work in Livelihood Restoration following a Natural Disaster.” Brief 4, Banking with the Poor Network, Singapore. Pantoja, Enrique. 2008. “Microfinanzas y la gestión del riesgo a desastres naturales.” Paper presented at a workshop at the World Bank, Washington, DC, February 13. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 96 8 Nuevas Tecnologías: Una Ruta para Menores Costos y Productos Nuevos La tecnología de información y los negocios se están entrelazando inextricablemente. Bill Gates * * Bill Gates, citado en “Woopidoo Business and Finance Quotes.” http://www.woopidoo.com/business_quotes/authors/ bill-gatesquotes.htm (2010). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 98 99 Capítulo 8 - Nuevas Tecnologías: una Ruta para Menores Costos y Productos Nuevos Introducción E n mercados financieros que evolucionan rápidamente, las tecnologías aplicadas pueden ser la diferencia entre una mayor participación de mercado o un declive gradual. Las instituciones microfinancieras (IMFs) sostenibles pueden utilizar la tecnología para alcanzar una gran escala de operaciones y ofrecer servicios a decenas de miles, aún millones de clientes. A través de soluciones tecnológicas de bajo costo que cumplan con sus necesidades de manejo de información y que satisfagan los requerimientos de sus clientes, estas IMFs pueden cubrir sus costos operativos y financieros y el riesgo de préstamos incobrables sin la necesidad de subsidios. Este capítulo explora algunas de las innovaciones tecnológicas que las IMFs están usando para mejorar el servicio y ampliar el acceso a sus clientes1. El capítulo describe las innovaciones en banca móvil, sistemas de redes y la tecnología biométrica emergente. El capítulo también discute los costos sustanciales, riesgos y desafíos de alcanzar una adopción efectiva de la tecnología a un nivel institucional y de políticas, y ofrece una guía a los profesionales y a los diseñadores de las políticas de IMFs acerca de cómo enfocar y fomentar las innovaciones tecnológicas en microfinanzas. Por qué Importa la Tecnología Las Microfinanzas es un negocio de escala, y por tanto, altamente sensible a los costos variables. Aún unos pocos centavos de ahorro por cliente importan cuando la IMF está atendiendo decenas de miles de clientes con préstamos a corto plazo, captación de ahorros y otros productos financieros. Trasladar los ahorros a los clientes ayuda a las IMFs a alcanzar sus ob- jetivos sociales. En otras palabras, las ganancias sobre las inversiones tecnológicas que reducen los costos operativos para las IMFs pueden ser altas, beneficiando así a decenas de miles de clientes. La manera más rápida para reducir los costos variables es adoptar nuevas tecnologías que agilicen el análisis de datos de clientes, reduzcan los costos de transacción y hagan más fácil para los clientes el uso efectivo de sus microcréditos. El hardware y software clave y necesario para aplicar nuevas tecnologías a las microfinanzas ya está disponible, especialmente Puntos de Ventas (PDV) y sistemas de teléfonos móviles, como se muestra en la gráfica 8.1. 1. Este documento está basado en el diálogo de agosto 2007 con Hannah Siedek (CGAP), Alice Lui (DAI) y Santiago Saavedra (Red Tran- saccional Cooperativa). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 100 Gráfica 8:1 Penetración de Servicios y Tecnologías 3 mil millones 25 millones 2.5 2.0 penetración (millones) 1.5 1.0 0.5 0.0 Western sucursales oficinas ATMS POS teléfonos Union bancarias de correo (cajeros (puntos de móviles automáticos) venta) Fuente: Siedek 2007. Banca Móvil La llegada de tecnologías de pago vía teléfonos móviles —donde los usuarios pueden recibir y transferir valor en pequeñas cantidades a través de la red de teléfonos móviles— tiene el potencial de revolucionar el acceso a los servicios financieros. Tal como lo revela la tabla 8.1, la penetración de los teléfonos móviles es un fenómeno en todo el mundo. Más allá que los servicios de comunicación estándar, los teléfonos móviles ofrecen cuatro características que afectan directamente las transacciones bancarias: (1) rápida velocidad de transmisión del mensaje; (2) un alto grado de fiabilidad; (3) costos bajos; (4) seguridad. Mientras que solamente un aproximado del 25 por ciento de los hogares en países en desarrollo tienen relaciones formales con bancos, más del 40 por ciento usan teléfonos móviles, y ese número continúa creciendo rápidamente. Más de 1 mil mi- llones de personas sin relaciones formales con los bancos ya tienen teléfonos móviles. India tenía 370 millones de tarjetas telefónicas activas para conexiones (conocidas como módulos de identidad del suscriptor, SIM, por sus siglas en inglés) a finales de enero 2009, y está agregando aproximadamente 15 millones mensualmente. Pakistán tiene aproximadamente 90 millones de conexiones y está agregando 2 millones por mes (ITU 2009; Mas y Kumar 2008; Mas y Siedek 2008). Tabla 8:1 Tasas de Penetración Inalámbrica, 2003–12 Región 2003 2008 2012 (estimado) África 4,7 30,6 50,1 Asia y Pacífico 13,1 39,1 60,8 Europa Oriental 20,5 102,8 134,7 América Latina 19,7 70,4 90,8 Medio Oriente 17,8 61,9 98.3 Fuente: Mas y Kumar 2008 101 Capítulo 8 - Nuevas Tecnologías: una Ruta para Menores Costos y Productos Nuevos La banca móvil todavía enfrenta importantes desafíos, a partir de la perspectiva de desarrollo de tecnología y hasta las habilidades de los operadores y las percepciones del cliente. Entre las limitaciones prácticas de los teléfonos móviles se incluyen pantallas pequeñas, teclados minúsculos, conectividad limitada y conexiones poco confiables en zonas remotas. Los operadores controlan la seguridad del sistema y tienen que arreglárselas con las conexiones inalámbricas en las zonas remotas. Su interacción con los clientes cautelosos puede ser la diferencia entre el rechazo y la aceptación de la tecnología a gran escala. Típicamente, los clientes son resistentes a nuevas tecnologías, y pueden ser especialmente renuentes a confiar sus fondos a un sistema inalámbrico. Sin embargo, los esfuerzos para educar al cliente pueden ayudar a vencer tales preocu- paciones. Estos problemas operacionales no limitan el potencial para una amplia revolución en microfinanzas (incluyendo préstamos, ahorros, pagos y remesas) a través de teléfonos móviles. El sector financiero Filipino, por ejemplo, ha sido líder en apalancar las redes y teléfonos móviles para proveer las capaci- dades de transferencia de alto volumen y poco valor rentablemente. Dos de los operadores de redes móviles del país ofrecen el equivalente funcional de transacciones bancarias de pequeña-escala a un estimado de 5.5 millones de clientes (Lyman, Pickens y Porteous 2008). Un proveedor de servicios, Globe Telecom, se ha asociado con la Asociación de Banqueros Rurales de Filipinas para ofrecer su servicio “GCash”, el cual le facilita a los clientes que usen el mensaje de texto para pagar préstamos, hacer depósitos, retiros o transferencias desde su cuenta de ahorros, y de este modo usan la red de agentes GCash para retirar o depositar efectivo. El Banco Wizzit en Sudáfrica es otro ejemplo prometedor del uso de teléfonos móviles para transferir valor desde y hacia un intermediario financiero. Wizzit fue concebido en el 2002 como un banco comercial virtual altamente dependiente de los teléfonos móviles —no tiene edificios u oficinas sucursales. Wizzit se alió con el Banco de Atenas Sudafricano para garantizarse una licencia bancaria e inició operaciones en el 2005. Los clientes pueden usar sus teléfonos móviles y cajeros automáticos, terminales PDV (puntos de venta) y oficinas del Banco de Atenas en Sudáfrica para hacer depósitos, retiros, pagos a préstamos, transferencias entre cuentas, remesas internacionales y locales y para hacer pagos por bienes y servicios. A enero 2009, Wizzit tenía 250.000 clientes, quienes fueron capaces de depositar y retirar efectivo a través de sus teléfonos móviles (Lapper 2009). A través de una alianza con Beehive, una IMF rural, Wizzit se está ampliando también para proveer servicios a clientes en zonas rurales más remotas. Sistemas de Redes Las terminales de Puntos-de-Venta (PDV) frecuentemente son parte de una red que es compartida por intermediarios finan- cieros; clientes de un número de instituciones pueden usar las mismas terminales y agentes para hacer pagos. El compartir la infraestructura de red les facilita a las instituciones financieras que alcancen colectivamente el volumen de transacciones necesarias para cubrir los costos del software, hardware y de la conectividad requerida para proveer servicios de pago dis- tribuidos. Algunas IMFs, particularmente en el sector de cooperativas, están colaborando para crear economías de escala que les faciliten reducir costos y ampliar servicios por medio de la inversión en nuevas tecnologías de pago. La Red Transaccional Cooperativa (también conocida como Red Coonecta), es una red cooperativa de crédito creada en 2006 en Ecuador con la ayuda del Consejo Mundial de Uniones de Crédito (Saavedra 2007). El alto costo de establecer una oficina ha limitado la expansión de las cooperativas. Además, la fuerte competencia de los bancos comerciales ha limitado la habilidad de las IMFs pequeñas para expandir sus carteras. Como respuesta, las cooperativas decidieron establecer una red para facilitar el acceso a sus servicios a sus miembros en todo el país. La meta del apoyo del consejo era usar tecnología para integrar tantas cooperativas como fuera posible y proveer acceso a nuevas tecnologías de entrega de servicios. El crecimiento de la red ha sido impresionante. Durante los primeros 16 meses (hasta agosto 2007), la red incorporó una agencia por semana y desarrolló una red de 153 oficinas y 15 cooperativas financieras (aproximadamente un tercio de las cooperativas financieras en el país). Los servicios actualmente ofrecidos por la Red Coonecta a sus miembros incluye una red de oficinas sucursales compartidas, tarjetas de débito, distribución de remesas, una red de PDV y pago de los servicios públicos. Adicionalmente, la red fue integrada recientemente a la red nacional de cajeros automáticos, con más de 2.000 equipos en todo el país. Como resultado, un miembro de una cooperativa puede usar cualquier cajero automático en el país para obtener fondos, hacer depósitos y verificar transacciones. Red Coonecta se ha expandido recientemente para incluir Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 102 enlaces a servicios con redes nacionales e internacionales —con países vecinos y con la Corporación de Servicio de Unio- nes de Crédito (CUSC, por sus siglas en inglés) de los Estados Unidos de América. Esta conexión con los Estados Unidos facilita el envío de remesas de inmigrantes en los Estados Unidos a miembros de sus familias en Ecuador. Procesamiento Remoto de Datos De México a la India, las IMFs utilizan dispositivos móviles —asistentes personales digitales (PDAs, por sus siglas en inglés), teléfonos inteligentes y computadoras portátiles— para analizar el riesgo del cliente y determinar su solvencia en el campo. Esas mejoras pueden resultar en reducciones importantes en el papeleo y en el tiempo para entregar los préstamos, y mejorar la selección del cliente. Los costos de instalación y operación pueden son bajos, con el desarrollo de software costando entre $20.000 a US$80.000 dólares americanos. Los costos de hardware son aproximadamente $100 dólares americanos por unidad y los contratos anuales de mantenimiento de software cuestan menos de $10.000 dólares americanos. El uso de aplicaciones móviles representa un ahorro para los clientes, debido a que no tienen que dejar sus lugares de trabajo o negocios para aplicar o recibir un préstamo. También significa que los ejecutivos de crédito son más productivos, tanto en términos del número de clientes que pueden atender como por la calidad de sus préstamos. La evaluación y aprobación de una aplicación de crédito, por ejemplo, requiere información detallada del cliente, el negocio, familia y otros aspectos relevantes en la operación. Al utilizar un dispositivo móvil, el ejecutivo de crédito puede digitar información directamente en el sistema y reducir el número de errores o aplicaciones incompletas. Óptimamente, los ejecutivos de crédito pueden también tener acceso a toda la información previa sobre el cliente y ejecutar programas de calificación en clientes actuales con nuevos préstamos y en clientes nuevos —con frecuencia tomando una decisión de crédito en el mismo instante. PDAs (Asistentes Personales Digitales) Los PDAs pueden ayudar a las IMFs a estandarizar metodologías, reducir el tiempo de sus transacciones, mejorar la efi- ciencia de sus ejecutivos y ejecutivas de crédito e incrementar la exactitud de sus datos. Los PDAs han sido usados por ADOPEM (República Dominicana), Microfinanzas SKS (India), BanGente (República Bolivariana de Venezuela), Banco Solidario (Ecuador) y Compartamos y Fincomun (ambos en México). Uno de los primeros en adoptar la tecnología PDA para aplicaciones de microfinanzas fue Compartamos, un proveedor especializado en microfinanzas utilizando banca comunal para clientes femeninas en México. Compartamos descubrió que los PDAs aumentaban la eficiencia de los ejecutivos de crédito y el acceso a datos en el campo (Waterfield 2004). El ejemplo de Compartamos; sin embargo, revela un problema potencial con la adopción temprana de nuevas tecnologías. Es decir, la eficiencia de utilizar PDAs puede ser sostenida solamente si el sistema de administración de la información (MIS, por sus siglas en inglés) es estable, permite transferencias de alta velocidad de datos entre las sucursales para efectos de consolidación y tiene un soporte técnico permanente. Como resultado de los inconvenientes durante el desarrollo de soft- ware y los problemas de interfase del MIS-PDA, Compartamos suspendió el uso de PDAs posteriormente. El ejemplo de Compartamos también sugiere que los PDAs requieren productos de préstamo maduros, para evitar los ajustes constantes a medida que las especificaciones del préstamo y los requerimientos de datos cambian con el tiempo. Por otro lado, para el Banco Solidario en Ecuador, el utilizar PDAs ha resultado en mejoras significativas en productivi- dad y eficiencia. Durante los primeros 10 meses en que los ejecutivos de crédito utilizaron los PDAs, la cartera de crédito aumentó de menos de $2 millones de dólares americanos a casi $10 millones de dólares, como lo demuestra la gráfica 8.2. Hubo una correlación directa entre el uso de PDAs y la reducción en los problemas de gestión de préstamos. También, los PDAs pueden ayudar a reducir el nivel de riesgo en la cartera de crédito y, como resultado, mejorar la administración de riesgo de la institución (véase la gráfica 8.3). 103 Capítulo 8 - Nuevas Tecnologías: una Ruta para Menores Costos y Productos Nuevos Gráfica 8:2 Expansión de Cartera y Uso de PDA Uso de PDA 12 10 8 cartera US $ millones 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 mes Fuente: Liu 2007 Gráfica 8:3 Uso de PDA y Cartera en Riesgo % uso 100 90 cartera de riesgo 90 80 80 70 70 60 60 50 porcentaje US $ 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 mes Fuente: Liu 2007 Terminales de Puntos de Venta (PDV) El teléfono móvil es una interface para el sistema bancario. Requiere altas tasas de penetración y redes confiables y bien conectadas para ser efectivas. Las terminales PDV son otro medio potencialmente muy eficiente para afectar las transaccio- nes de poco valor en una manera altamente distribuida. Las terminales PDV generalmente usan tecnología de tarjetas mag- néticas, lectores de código de barras y módems para transmitir datos de tarjetas de débito o de crédito a sus intermediarios financieros, habilitando de tal manera las transacciones financieras o la venta de productos o servicios. Las especificaciones mínimas para terminales PDV son detalladas en el cuadro 8.1 mostrado a continuación. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 104 Cuadro 8:1 Requerimientos Mínimos para un Dispositivo de PDV Un dispositivo PDV requiere las especificaciones mínimas si- • Un conjunto de claves de codificación almacenada en guientes: memoria altamente segura, de manera tal que todas las co- municaciones entre la terminal PDV y el servidor del banco • Un lector de tarjetas que pueda leer la información alma- puedan ser transportadas con seguridad, sin posibilidad de cenada en la cinta magnética o chip de la tarjeta (Es posible que puedan ser decodificadas por terceros. El estándar son que el lector también pueda escribir información en el chip, claves de un mínimo de 128 bits de tamaño. si se usa el modo fuera de línea y la tarjeta puede ser virtual, • Una impresora, para emitir recibos para cada transacción es decir, incorporada en el teléfono móvil). (exitosa o intentada). • Un teclado numérico, a través del cual los usuarios pueden introducir su número de identificación personal y las cantida- des de la transacción. • Una pantalla lo suficiente grande para que los usuarios puedan ver y validar la información relacionada a la transac- ción. Fuente: Adaptado de Mas y Siedek (2008) por los autores Los socios de PDV pueden incluir supermercados, farmacias, gasolineras, oficinas postales y otros negocios con acceso fiable a las redes de comunicaciones y en contacto con la audiencia meta. Sin embargo, los agentes deben ser seleccionados cuidadosamente, debido a que proveen un servicio al cliente para las intermediarias financieras, conllevando las transaccio- nes de una IMF en sus propias hojas de balance mientras los fondos son reconciliados, e intermediando en lo que pueden ser grandes cantidades de efectivo entre los clientes y las instituciones. La confianza del cliente debe ser asegurada para una intermediación efectiva. Por esa razón, una profunda orientación al cliente y una clara comprensión de las necesidades del cliente y sus limitaciones son requisitos para una representación efectiva de una IMF. Las IMFs han desarrollado y apalancado exitosamente grandes redes de agentes de PDV en Brasil, Colombia, Kenia, las Maldivas, Mongolia, Paquistán y las Filipinas, entre otros2. En Brasil, los bancos se han asociado con más de 95.000 comer- ciantes locales, oficinas de correos y vendedores de lotería equipados con terminales PDV para ofrecer servicios financieros en 1.600 municipalidades que previamente tenían poca o ninguna presencia bancaria (Mas y Siedek 2008). Biometría La Biometría se refiere a la medición de las características físicas únicas de una persona, como sus huellas digitales o rasgos faciales, para verificar su identidad. La tecnología registra las características biométricas de los clientes —las huellas digi- tales son las de uso más común— y almacena esta información en la base de datos de la IMF y, usualmente, en una tarjeta inteligente que el cliente utiliza para realizar transacciones (Whelan 2003). Los lectores biométricos pueden ser instalados en equipos de cajeros automáticos (creando los cajeros automáticos biomé- tricos) y en dispositivos portátiles, de tal manera que los clientes puedan verificar sus identidades simplemente al tocar (en el caso de las huellas digitales) el escáner del lector. La imagen capturada es entonces comparada con el rasgo biométrico almacenado del cliente a través de una red conectada a los servidores de las IMFs, o con la tarjeta inteligente del cliente. La autentificación está garantizada cuando la imagen escaneada coincide con los rasgos biométricos originales. Las soluciones biométricas le facilitan a los clientes y a las IMFs conducir transacciones seguras de forma remota, porque reducen la necesidad de que el personal esté presente. Cuando reemplazan las firmas, las soluciones biométricas pueden re- ducir también significativamente los registros en papel que deben ser procesados y archivados, el cual es con frecuencia uno de los componentes de trabajo más intensivos en la administración de la información. La biometría funciona mejor que las 2. Véase: CGAP, http//www.cgap,org/p/site/c/tech/ y Barton y otros (2007). 105 Capítulo 8 - Nuevas Tecnologías: una Ruta para Menores Costos y Productos Nuevos firmas porque son casi imposibles de falsificar. Proveen una manera segura aún para clientes analfabetos para que autoricen una transacción. La tecnología biométrica también tiene una ventaja sobre las contraseñas y los números de identificación personal, los cuales pueden ser olvidados fácilmente o transferidos de persona a persona. Las tecnologías biométricas y de tarjetas inteligentes han sido desplegadas en el Banco PT Danamon de Indonesia, el Banco ICICI de la India, y en el Pro- dem Fondo Financiero Privado (FFP) de Bolivia; el cual según se dice han reducido los costos de administrar transacciones microfinancieras de gran volumen y poco valor (Yeo 2008). El caso de Prodem FFP en Bolivia ilustra el potencial de la biometría para reducir los costos e incrementar la seguridad de las transacciones microfinancieras. Prodem FFP primeramente lanzó su solución biométrica en 2000, escribiendo su propio software para integrar los lectores biométricos y tarjetas inteligentes con su MIS (sistema de administración de información). Las computadoras de las 54 sucursales de Prodem FFP, fueron equipadas con lectores de tarjetas y escáneres de huellas digitales. Los cajeros pudieron verificar la identidad de los clientes más rápidamente y agilizaron los tiempos de transacción. También se han instalado cajeros automáticos biométricos en muchas sucursales de Prodem FFP de tal manera que los clientes puedan realizar con seguridad transferencias, ahorros y desembolsos de préstamos sin tener que esperar a un cajero3. Costos, Riesgos y Desafíos El implementar nuevas tecnologías puede ser altamente provechoso para las IMFs y sus clientes, aunque sean con fre- cuencia muy costosas, riesgosas y perjudiciales a la institución. Esos desafíos ocurren siempre que se introducen nuevas tecnologías en la intermediación financiera. La administración de un programa de implementación de tecnología exitoso requiere una planificación cuidadosa y atención a muchos factores. La administración necesitará determinar los objetivos específicos de un proyecto de tecnología, considerar las variables que determinarán los costos y beneficios, y evaluar si el proyecto es factible. Los costos de capacitación, mantenimiento y actualizaciones deben ser incluidos en la planificación, además de los costos iniciales en hardware y software. Antes de decidir adoptar nueva tecnología de información y comunicación, la IMF debería examinar sus metas y evaluar el estado y utilización de sus sistemas actuales. Si la gerencia espera hacer una reingeniería de su sistema entero, usualmente es mejor un enfoque en fases. Las soluciones innovadoras para el procesamiento de créditos y la distribución de pagos, por ejemplo, requieren de un sistema robusto de administración de la información. El aprender como analizar la información que produce tal sistema y aplicarlo en la toma de decisiones del negocio es con frecuencia un gran desafío institucional en sí mismo4. Para valorar el retorno sobre la inversión de un proyecto de tecnología, las IMFs deben poner mucha atención a los costos y beneficios que acumulan en base a las transacciones. Muchas veces las inversiones en tecnología para microfinanzas re- quieren grandes economías de escala para que puedan ser viables. El costo de comunicación para autorizar pagos a través de una línea fija, teléfono móvil o redes de banda ancha, por ejemplo, puede ser muy alto para justificar los costos de una red de PDV dado el volumen de transacciones esperadas o pago promedio por cada transacción. En regiones con baja densidad poblacional o poca actividad económica, con frecuencia se requiere cooperación y co-inversión de instituciones en nuevas tecnologías para alcanzar volúmenes transaccionales lo suficientemente altos. Las IMFs deben también considerar la voluntad y habilidades de los usuarios para aprovechar estas nuevas tecnologías, dado sus preferencias y circunstancias. Por ejemplo, si a los clientes les parece que las sucursales de los bancos están ubicadas de forma conveniente y eficiente, posiblemente estos clientes no encontrarán atractivos los posibles beneficios de nuevas formas de hacer negocios (como teléfonos móviles o cajeros automáticos). En tales casos, la inversión de la IMF en dispositivos remotos de procesamiento podría no justificar la inversión, la formación del personal y los costos de educación para los clientes. También hay elementos en las nuevas tecnologías que podrían desalentar a los clientes para 3. La información presentada en el caso de estudio de Prodem viene de Whelan (2003), con contribuciones del personal del CGAP y de eChange, LLC. 4. Sobre recursos para la planificación e implementación de proyectos de tecnología, véase: Progressive Technology Project (2009) y TechSoup (2009). Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 106 adoptarlas. Los clientes podrían no sentirse lo suficientemente cómodos con los teléfonos celulares para navegar a través de múltiples secuencias de menú con botones minúsculos en una pantalla pequeña. El personal de campo podría no tener acceso a fuentes confiables de alimentación eléctrica para recargar sus dispositivos móviles —o los agentes de PDV podrían experimentar interrupciones regulares en el servicio telefónico, lo cual afectará las transacciones. Además de estos riesgos tecnológicos y operacionales, las IMFs necesitarán planificar por los nuevos riesgos que podrían surgir. Por ejemplo, una institución o sus agentes de terminales podrían no ser capaces de mantener los niveles adecuados de liquidez, si los clientes hacen grandes retiros inusualmente en un área determinada. En el caso de los sistemas de pagos distribuidos, la IMF deberá proteger la seguridad de las transacciones y saber cómo identificar y detener las transferencias ilícitas de fondos. Para los gobiernos, hay un amplio rango de complejas cuestiones regulatorias y de política a considerar al determinar el cómo crear las condiciones para que florezcan nuevas tecnologías en microfinanzas, especialmente con respecto a los sis- temas de pagos distribuidos. Los reguladores necesitarán modificar el entorno legal que afecta a los sectores de telecomu- nicaciones, finanzas y minoristas. El cuadro 8.2 detalla las condiciones previas que son necesarias para establecer las redes electrónicas de micropagos. Incluye una cantidad de consideraciones para la próxima generación y principios básicos para los reguladores y legisladores para que habiliten con seguridad el desarrollo de nuevos canales de pagos5. Cuadro 8:2 Guías Regulatorias y de Política para Banca Sin Sucursales Las guías proveen lo siguiente: • Crear mecanismos robustos pero simples para protección del consumidor, cubriendo problemas con los agentes mino- • Permitir que las tiendas minoristas informales sirvan como ristas, reparación de daños, transparencia de precio y priva- agentes y considerar cuidadosamente cualquier restricción cidad de los datos del consumidor. en el rango de agentes permitidos y los tipos de relaciones. • Considerar hoy el panorama competitivo probable a mayor • Desarrollar un enfoque anti-terrorismo y anti-lavado de di- rango y como alcanzar la meta en relación a las implicaciones nero adaptado a las realidades de pequeñas, transacciones de interoperabilidad. remotas conducidas a través de los agentes de la red. • Aclarar los límites legales entre los pagos minoristas, dine- ro electrónico y otros instrumentos de “valor-almacenado” y depósitos bancarios. • Crear una categoría regulatoria para el valor almacenado electrónicamente que permita la participación informal en Fuente: Adaptado de Lyman, Pickens y Porteous (2008) por términos definidos. los autores. La introducción de una nueva tecnología en microfinanzas debe cumplir con las consideraciones de regulación. Por ejemplo, el uso de agentes minoristas equipados con terminales PDV para transacciones en efectivo (tanto para retirar como para de- positar efectivo) deben ser reguladas cuidadosamente para prevenir abusos. Además, con la introducción de reglas basadas en el riesgo contra el lavado de dinero y otras reglas contra el financiamiento de terrorismo o tráfico ilegal de drogas, las nuevas tecnologías de transacciones financieras tales como la banca móvil pueden convertirse en un área de consideración. Dado que involucra transacciones de poco valor y gran volumen, puede ser significar un gran desafío el adaptar las prácticas regulatorias existentes a las realidades de tecnologías de microfinanzas que evolucionan rápidamente. La discusión actual de los marcos regulatorios para transacciones financieras incluye los dispositivos de “valor almacenado” (tales como los teléfonos móviles), protección al consumidor, supervisión de sistemas de pago y maneras de incrementar la competencia entre los proveedores de servicios similares. El cuadro 8. 2 incluye recomendaciones para las guías regulatorias y de polí- tica para la banca sin sucursales. 5. El mercado competitivo y de bajos costos de las Filipinas es un clima favorable para proveer soluciones con teléfonos celulares. Véase: Ivatury y Pasricha (2005) e Ivatury y Pickens (2006b). 107 Capítulo 8 - Nuevas Tecnologías: una Ruta para Menores Costos y Productos Nuevos Conclusión Las IMFs están adoptando un variado número de innovaciones tecnológicas con potencial demostrado para reducir dramá- ticamente el costo de atender a una gran cantidad de clientes con transacciones financieras de poco valor y nuevas aplica- ciones están siendo desarrolladas constantemente para este propósito. En el mejor de los casos, como descubrió el Banco Solidario de Ecuador, la adopción de nuevas tecnologías de entrega puede mejorar las ganancias y expandir su cobertura a nuevos clientes. El despliegue exitoso de la tecnología requiere mucho más que simplemente adquirir el equipo. Como se revela en el caso de Compartamos, se requiere una clara comprensión de las metas del negocio, las prioridades y requeri- mientos —y una evaluación cuidadosa de los costos y beneficios. Aún así, muchos desafíos son asociados con la adopción exitosa de tales tecnologías, incluyendo (1) la capacidad institucional y del cliente, (2) el acceso a una infraestructura de comunicaciones confiable, (3) suficientes economías de escala y (4) formas de habilitar entornos regulatorios. Desde la perspectiva del gobierno, las nuevas tecnologías aplicadas a las transacciones financieras pueden levantar serias consideraciones regulatorias y desafiar los enfoques de supervisión estándares. Sin embargo, como se muestra por la expe- riencia de varios países, los clientes y las IMFs pueden ganar considerablemente con la aplicación de nuevas tecnologías al suministro de servicios financieros. Los beneficios para las IMFs al usar esos agentes incluyen la reducción de costos, mayor productividad y eficiencia, comodidad mejorada, reducción en los costos de las transacciones para los clientes y finalmente, una mayor base de clientes. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 108 Bibliografía Barton, Susana, Carlos del Busto, Christian Rodriguez, and Alice Liu. 2007. “Client-Focused MFI Technologies Case Stu- dy.” microReport 77, U.S. Agency for International Development, Washington, DC. ITU (International Telecommunication Union). 2009. Measuring the Information Society: The ICT Development Index. Geneva: ITU. Ivatury, Guatam, and Nicole Pasricha. 2005. “Funding Microfinance Technology.” Donor Brief 23, Consultative Group to Assist the Poor, Washington, DC. Ivatury, Guatam, and Mark Pickens. 2006a. “Mobile Phone Banking and Low-Income Customers: Evidence from South Africa.” Consultative Group to Assist the Poor, World Bank, and United Nations Foundation, Washington, DC. — 2006b. “Mobile Phones for Microfinance.” Brief, Consultative Group to Assist the Poor, Washington, DC. Lapper, Richard. 2009. “A Call to South Africa’s Masses.” Financial Times, January 7. 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Technology Resource Group. http://www.techrg.com/. Wright, Graham, Nick Hughes, Brian Richardson, and David Cracknell. 2006. “Mobile Phone-Based E-Banking: The Cus- tomer Value Proposition.” Briefi ng Note 47, MicroSave, Nairobi, Kenya. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 110 Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 111 Glosario Acceso a financiamiento — Acceso a financiamiento es la facilidad con la que los negocios y hogares pueden calificar y obtener crédito y otros servicios financieros de una manera oportuna y confiable y a un costo asequible. Por ejemplo, el acceso de los pobres al financiamiento puede ser afectado directamente por el nivel de garantía prendaria y documentación requerida por los préstamos, por la presentación formal del uso de los fondos en el negocio, y por los requerimientos de un balance mínimo en las cuentas de ahorro. Accionistas institucionales — Los accionistas son personas o entidades que poseen acciones o capital en una institución microfinanciera (IMF). Los accionistas pueden incluir a inversionistas individuales privados, ONGs, u otros inversionistas institucionales. En las mutuales de crédito, comúnmente, a los accionistas se les llama miembros. Actores institucionales — Los actores representan al propietario y a grupos que aunque no sean propietarios tienen un interés legítimo en el desempeño de la compañía y tienen una influencia que podría tener un efecto positivo o negativo en el desempeño comercial y sostenibilidad a largo plazo de una compañía. Los actores incluyen a los reguladores, los pro- veedores de financiamiento, los empleados, los clientes y la comunidad en general. Arrendamiento financiero — Bajo los términos de arrendamiento financiero, el cliente paga el precio total del equipo, más interés, en pagos a plazo a través del período de arrendamiento. Al final del período de arrendamiento, el cliente puede comprar el equipo inmediatamente por una cantidad nominal (usualmente el remanente del costo del activo). Asamblea o asamblea general — Este es el órgano soberano que es utilizado por algunas organizaciones no gubernamen- tales (ONGs) para seleccionar, asignar o aprobar a miembros de la junta directiva. En algunos casos, la asamblea puede ser un órgano representativo elegido por los miembros de la ONG. En otros casos, cada ONG puede tener su propia voz en la asamblea general. Biometría — Biometría es la medición de las características físicas únicas de una persona, tales como las huellas digitales o los rasgos faciales, para verificar su identidad. La tecnología registra las características biométricas de los clientes —las huellas digitales son las más comúnmente usadas— y almacena esta información en la base de datos de la IMF, y usualmen- te, en una tarjeta inteligente que el cliente carga consigo para hacer transacciones. Cobertura — La cobertura es la escala de las operaciones de un proveedor de servicios financieros, usualmente se mide en términos del número de clientes activos, las cuentas de préstamos activas, cuentas de ahorro activas, u otras medidas de cobertura de clientes. Gestión de riesgo — La gestión de riesgo es el enfoque estructurado para la gestión de la incertidumbre relacionada con una amenaza, por medio de (1) identificar las fuentes potenciales de pérdida, (2) medir las consecuencias financieras de una pérdida que suceda, y (3) usar controles para minimizar la pérdida real o sus consecuencias financieras. Las estrategias de gestión de riesgos incluyen la transferencia del riesgo a un tercero, evitar el riesgo, reducir el efecto negativo del riesgo, y la aceptación de todas o algunas de las consecuencias de un riesgo en particular. Instituciones Microfinancieras — Las IMFs son intermediarias financieras que ofrecen productos especializados (tales como préstamos, ahorros, y servicios de pago) que coinciden con las necesidades y la capacidad de los hogares de bajos ingresos y las microempresas. Algunas son instituciones financieras reguladas, supervisadas (tales como los bancos y las mutuales de crédito) mientras que otras son más informales (tales como las asociaciones de ahorro y crédito rotativos, los bancos comunales, e instituciones no gubernamentales de microcrédito). Junta Directiva — Una junta es un grupo de personas elegidas o nombradas para establecer políticas de gestión institu- cional y para tomar decisiones sobre temas importantes. En las organizaciones no gubernamentales, la junta es a menudo elegida por la asamblea general o designados por los fundadores de las organizaciones no gubernamentales. En las institu- ciones cuyos propietarios son los accionistas, la junta es elegida por los accionistas. 112 Glosario La triple cuenta de resultados — medición del éxito institucional y la sostenibilidad de acuerdo a tres "líneas de base": los beneficios económicos, sociales y ambientales. Microcrédito — El microcrédito es la provisión de préstamos hechos a la medida de las necesidades y capacidad de las microempresas y hogares de bajos ingresos. A las instituciones que proveen microcrédito usualmente se les prohíbe la movilización de ahorros o proveer otros servicios financieros aparte del crédito por medio de leyes nacionales. Microfinanzas — Las microfinanzas son la provisión de servicios financieros básicos (tales como préstamos, ahorros, transferencias de dinero, y micro-seguros) a microempresas y a personas pobres. Las personas que viven en pobreza, como todos los demás, necesitan una amplia gama de servicios financieros para llevar a cabos sus negocios, para construir activos, para reducir las variaciones en el consumo, y para gestionar el riesgo. (Ver Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres, http:// www.cgap.org). Microseguro — El microseguro es “un sistema de gestión de riesgo bajo el que los individuos, los negocios y otras organi- zaciones o entidades, a cambio del pago de una suma de dinero (una prima), ofrecen la oportunidad de compartir el riesgo de posibles pérdidas financieras a través de la compensación garantizada en caso de pérdidas resultantes de ciertos peligros bajo condiciones específicas.” (http://www.microfinancerisk.org/pages/Glossary.asp?SectionID=10). El microseguro es el conjunto de productos y servicios que satisfacen las necesidades y la capacidad de las microempresas y los hogares de bajos ingresos como un grupo meta de clientes específicos. Opción de desembolso diferido — Una opción de desembolso diferido (DDO, por sus siglas en inglés) permite a un país la obtención de fondos del Banco Mundial para posponer el desembolso de un préstamo por un período definido, en lugar de retirar los fondos inmediatamente después de su aprobación. La Opción de Desembolso Diferido ante Catástrofes (CAT DDO, por sus siglas en inglés) proporciona liquidez inmediatamente después de un desastre natural cuyo resultado es una declaración de un estado de emergencia. Regulación no prudencial — Esta regulación es un conjunto de normas del gobierno que se aplican a las microfinanzas y que no miden la solidez financiera de la IMF. Ejemplos de esto incluyen la detección de los propietarios y gerentes inade- cuados o requerir informes transparentes y divulgación. Regulación prudencial — Esta regulación protege la solidez financiera de una IMF al evitarle perder dinero de los depo- sitantes o dañar la confianza en el sistema financiero o ambos. Los ejemplos de esto incluyen los requerimientos de ade- cuación de capital y las normas para la provisión por pérdidas en préstamos. Las IMFs sujetas a las normas prudenciales son algunas veces denominadas como "IMF reguladas", mientras que las IMFs sujetas únicamente a las regulaciones no prudenciales se denominan a veces como "las IMFs no reguladas". Sistema de Información Gerencial — Un sistema de información gerencial (MIS, por sus siglas en inglés) es el sistema para recolectar, almacenar, recuperar y usar la información. En microfinanzas, el MIS le da seguimiento a la productividad del oficial de crédito y a los balances y calendario de pago de los clientes, entre otros. Un buen sistema de información es vital para hacer valoraciones a tiempo de la calidad de la cartera de préstamos y de otras variables que más afectan el costo y el riesgo. Sistema de Punto-de-Venta — En términos de microfinanzas, el sistema de punto de venta (PDV) consiste de terminales que pertenecen a una red compartida por los intermediarios financieros. Los clientes de una serie de instituciones pueden utilizar los mismos terminales y agentes para hacer pagos. El compartir la infraestructura de red permite que las institucio- nes financieras alcancen conjuntamente el volumen necesario de transacciones para cubrir los costos del software, el hard- ware y la conectividad requerida, para proporcionar servicios de pagos distribuidos. Las terminales PDV en general utilizan tecnología de tarjeta magnética, lectores de códigos de barras, y módems para transmitir los datos de las tarjetas de débito o de crédito a los intermediarios financieros, lo que permite las transacciones financieras o la venta de productos o servicios. Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 113 Supervisión — Es el proceso de aplicación de las normas del gobierno. Las instituciones financieras que están autorizadas y son monitoreadas por el gobierno deben cumplir con todos los requisitos y reglamentos. Si cumplen, pueden aceptar de- pósitos del público. El incumplimiento puede resultar en multas o la pérdida de la licencia bancaria. 114 Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 115 Índice Urbano 4 Chile A micro-arrendamiento 78 Comité de Auditoría de Finanzas 25 ACCIÓN International xiv, 12 Comité de Compensación a Personal 25 Acuerdos de Basilea II 10 Comité de Gestión de Riesgos e Inversión 25 Alerta temprana 10 Compartamos 102 América Leasing S.A. 78 Composición de cartera 5 Anacafé 9 estrategia de gestión de riesgos 10 Análisis del subsector 9 límites de exposición 11 ANED. Véase Asociación Nacional Ecuménica de Desa- Consejo Mundial de Uniones de Crédito. Véase World rrollo Council of Credit Unios Asistentes Personales Digitales (PDAs) 102 Cooperativa de Ahorro y Crédito Agrícola en Madagascar Asociación de Consultores para el Desarrollo de la Peque- 76 ña, Mediana y Microempresa (ACODEP) 92 Cooperativas 8 Asociación Nacional Ecuménica de Desarrollo (ANED) 76 Corporación de Servicio de Uniones de Crédito 102 Ayuda de emergencia 91 Costos administrativos 39 reduciendo las Tasas de Interés mediante Políticas de B Gobierno 43 tamaño del crédito 42 Banca Móvil 100 Costos de capital 40 Banco Solidario en Ecuador 102 Costos operativos 42 Bancos privados comerciales 5 Crédito urbano Banco Wizzit 101 categorías de Riesgo 8 Bangladesh riesgos de Productor 8 Comité para el Fomento Rural xvii Cumplimiento del pago de los préstamos 6 Fondo de Contingencia Buro Tangail 90 Productos Crediticios ante Desastres 91 D Blue Orchard Finance, S.A. 19 Bolivia Desastres naturales Caja Los Andes 76 Ciclo de Gestión de Riesgo 88 Cooperativa Jesús Nazareno 65 Costos 86 Programa de microleasing 78 etapas en el ciclo de preparación y respuesta 87 Solución biométrica 105 Fondos de Contingencia 89 Bradbury, Ray 1 Opción de Desembolsos Diferido ante el Riesgo de Brasil Catástrofes 90 cobertura de microseguros 56 papel de las IMFs 90 Planificación Pre-desastre 88 C Productos Financieros 93 retos para las IMFs 87 CAMEL. Véase Suficiencia de capital, calidad de los acti- Diseño de producto 6 vos, gestión, ingresos y gestión de la liquidez elementos 6 Cartera de crédito 6 estrategias de gestión de riesgos 13 créditos subsidiados 19 microfinanzas para viviendas 68 evaluación de riesgos 40 premio por pago a tiempo perfecto 65 Incentivos a los Oficiales de Crédito 43 Reservas líquidas 7 E Tasa de capitalización 41 uso de PDA 102 Ecuador Categorías de riesgo 3 cooperativa de crédito 101 Rural 8 implementaciones de tecnologías 107 116 Índice proceso de recuperación 76 riesgos de Mercado 8 Equipo para micro-arrendamiento supervisión 26 arrendamiento de operaciones 75 Gestión del desempeño social 22 arrendamiento para grupos 76 Globe Telecom 101 asuntos regulatorios 77 Gobernabilidad consideraciones fiscales 77 estructura de propiedad 17 daño a los equipos 78 Inversionistas Privados 18 depósito 78 Organizaciones no gubernamentales 18 en América Latina 78 rol de 17 garantías prendarias 75 Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres 12 gestión de los Riesgos 77 Guatemala, microcréditos para viviendas 65 justificación del desarrollo 80 mantenimiento al equipo 78 H necesidades de 75 recuperación 77 Honduras tipos de acuerdos 75 leasing financiero 76 ventajas para las IMFs 75 subsidios 65 ventajas para los negocios 77 Huelgas 7 ventajas y desventajas 77 Estrategia de gestión de riesgos 10 I Estructura de propiedad de una IMF 21 Evaluación de desempeño de una IMF IMF especializadas 10 capacidad 20 IMF (Instituciones de microfinanzas) evaluación de la Gerencia 26 desarrollo de un Sistema de Gestión de Riesgos 9 información para 22, 26 Fondos de Contingencia 89 Junta Directiva 17 mayores riesgos 5 Evaluación de riesgos por segmentos 40 nivel de riesgo 5 normas internacionales de Basilea 10 F objetivo 51 rol 57 Filipinas 104 IMFs asociativas 5 FINARCA (Nicaragua) 79 Impuesto al Valor Agregado (IVA) 77 Fondos de garantía 6 India Franklin, Benjamin 37 costos de los Desastres 86 Funcionamiento político PDAs 102 Agencias de Cooperación 19 seguro indexado al clima 54 Bancos estatales 5 Instituciones de microfinanzas gobernabilidad institucional 17 importancia de la gestión de riesgos 3 Fundación Vivienda Cooperativa (México) 66 papel de facilitador 90 Fundusz Mikro (Polonia) 91 Instituciones financieras de segundo piso 19 FUNHAVI (México) 66 Instituto Dominicano de Desarrollo Integral 27 Inversiones para el Desarrollo (Chile) 78 G Inversionistas privados gobierno 19 Garantías prendarias inquietudes 19 microfinanzas para viviendas 64 Gates, Bill 97 J Gestión de información estrategias de gestión de riesgos 13 Junta Directiva Planificación para desastres 87 capacitación y el Desarrollo 27 reducir el riesgo de pérdidas 43 características Necesarias de los Miembros 28 Gestión de Riesgos y Creación de Valor con las Microfinanzas 117 Cartas de Nombramiento 30 características especiales 58 Comités 24 cobertura a gran escala 59 Compensación 30 cobertura de microseguros para Latino América 56 composición 29 demanda 53 Director Ejecutivo 25, 26, 31 diferentes niveles de cobertura 51 Evaluación del Desempeño 23 educación del cliente 53 gestión del Desempeño Social 22 ejemplos de los tipos de cobertura 51 período de Servicio 29 factores que influyen en la decisión de un cliente para política del conflicto de intereses 30 comprar cobertura de seguro 53 Presidente 23 modelo basado en la comunidad 55 representación de empleados 29 modelos de Entrega 55 representantes de clientes 29 protección de los consumidores 56 responsabilidades 21 reaseguros 55 reuniones 25 resultados 52 Secretario 25 rol decisivo de IMFs 57 Tamaño 22 Seguro Indexado al Clima 54 MicroVest Capital Management 19 K Moneda extranjera 6 Katalysis 92 N L Nicaragua 86 Le Corbusier 61 O M Opción de Desembolso Diferido ante Catástrofes 90 Organismos donantes 19 Madagascar 76 México P cobertura de microseguros 56 microcréditos para vivienda 66 Paguaga Baca, Hugo 78 Mi Banco 67 Pakistán 100 MiCasa en Perú 67 Perfil del productor 9 Microfinance Information Exchange 11 Período de gracia 13 Microfinanzas para Vivienda 63 Perú asistencia Técnica 64 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito 6 avales y garantías prendarias 64 productos micro-financieros 67 Costos 65 Planet Finance 11 ejemplos 66 Planificación Estratégica 21 lecciones aprendidas 68 Políticas de cancelación de deuda 7 metas 68 Políticas Macroeconómicas 46 microcrédito Tradicional, comparación con 63 Polonia 3, 91 necesidad 69 Préstamo de Opción de Desembolsos Diferido ante el Ries- papel del Gobierno 65 go de Catástrofes 90 programas de microfinanzas 64 Préstamos a largo plazo 6 subsidios 65 Prestar en moneda extranjera 6 Título de propiedad y escritura 64 Prodem Fondo Financiero Privado (FFP) de Bolivia 105 Microrate 11 Productividad Microseguros estrategias 10 asuntos legales 56 productores rurales 9 cadena de Suministro 53 ProFund 19 118 Índice Programa Imp-Act 22 Starbucks 8 Programas de crédito subsidiado 43 Sudáfrica Provisiones 7 teléfonos móvilies 101 Provisiones y reservas por préstamos no pagados 7 Suficiencia de Capital, Calidad de Activos, Gestión, Ingre- sos y Gestión de la Liquidez xvii R T Ray Bradbury 1 Reaseguros 56 Tasa de interés Red Transaccional Cooperativa (Red Coonecta) 101 competencia entre los acreedores 44 Referencias 8 competencia entre los proveedores de crédito 45 Requisitos de Basilea a las IMFs 10 componente 39 Responsabilidad fiduciaria 30 microfinanzas para viviendas 68 Riesgo de crédito precio del riesgo 40 categorías de Riesgo (definiciones) 3 programas de crédito subsidiado 43 enfoques para Gestión de Riesgos 12 reducir las tasas de interés a un nivel institucional 42 uso de PDAs 102 subsidios 44 Riesgo de liquidez 4 Techos 44, 45 Riesgo moral 5 Tecnologías biométricas 105 Riesgos compartidos 51 Teléfonos móviles 100 Riesgos de Mercado 8 Tzu, Sun 15 categorías de Riesgo (definiciones) 3 Riesgos de Producción 8 U estrategias de gestión de riesgo 13 fuentes 10 Uribe, Álvaro 49 Riesgos de Productor 7 Uso de teléfonos móviles 101 Riesgos estratégicos 5 Riesgos externos 11 V Riesgos financieros 3 Riesgos internos 3 Vehículos de Inversión en Microfinanzas 20 Riesgos operativos 5 Rockefeller, John 83 W S World Council of Credit Unions xiv Saint-Exupery, Antoine de 73 Seguro de propiedad 51 Seguro de vida 51 Seguro Indexado al Clima 54 Seguro por invalidez 51 Seguros desastre natural 51 mercados 52 tipos de 51 Seguros de salud 51 Selección de clientes 5 ShoreBank Advisory Services 11 Sistema bancario ProCredit 7 Sistema de punto de venta (PDV) 112 Sociedad Financiera de Objeto Limitado (SOFOL), Méxi- co 67 Eco-Auditoría Declaración de Beneficios Ambientales El Banco Mundial está comprometido con la preservación de bosques y recursos na- turales en peligro de extinción. La Oficina de la Editorial ha optado por imprimir La Gestión de riesgo y creación de valor con las microfinanzas en papel reciclado post- consumo al 30 por ciento, procesado sin cloro. El Banco Mundial ha aceptado formal- mente seguir las normas recomendadas para el uso de papel establecido por la Green Press Initiative [Iniciativa de Prensa Verde]– un programa sin fines de lucro para apoyar a las casas editoriales en el uso de fibra que no proceda de bosques en peli- gro de extinción. Para obtener más información, visite www.greenpressinitiative.org. Gestión de Riesgo y Creación de Valor con las Microfinanzas 146 páginas x 1350 copias = 1700 lbs. 60# finch casa – 30% PCR Ahorro Total Utilizando Papel de Texto al 30% de PCR Árboles* Residuos Sólidos Agua Gases de Efecto Invernadero netos Energía 7 183 3,021 627 2 *40’ en altura y 6-8” en diámetro Lbs. Galones Lbs. equiv. CO2 Millones de BTU GESTIÓN DE RIESGOS Y CREACIÓN DE VALOR CON LAS MICROFINANZAS REÚNE LA INFORMACIÓN MÁS RECIENTE DE LOS PRINCIPALES EXPERTOS INTERNACIONALES Y PROFESIONALES DE LAS MICROFINANZAS EN CUATRO PAÍSES DE AMÉRICA LATINA SOBRE LA SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL DE LAS MICROFINANZAS. CADA CAPÍTULO SE CENTRA EN UN TEMA: LA GESTIÓN DE RIESGO, LA BUENA GOBERNABILIDAD, LAS TASAS DE INTERÉS, LOS MICROSEGUROS, LAS MICROFINANZAS PARA VIVIENDA, EL MICROARRENDAMIENTO, LA PREPARACIÓN CONTRA DESASTRES, Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS. LOS ARTICULOS EN EL LIBRO SON EL RESULTADO DE UNA SERIE DE REUNIONES FINANCIADAS POR EL DEPARTAMENTO PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL DEL REINO UNIDO Y APOYADO POR LA RED GLOBAL DE APRENDIZAJE PARA EL DESARROLLO DEL BANCO MUNDIAL. EL BANCO INVOLUCRÓ A PROFESIONALES DE BOLIVIA, COLOMBIA, ECUADOR Y PERÚ EN RESPUESTA A UN MOVIMIENTO DE ALGUNOS GOBIERNOS DE AMÉRICA DEL SUR PARA IMPONER POLÍTICAS Y PRÁCTICAS QUE, EN EL LARGO PLAZO, REDUCIRÍAN LA SOSTENIBILIDAD DE LAS INSTITUCIONES MICROFINANCIERAS (IMFs). LAS REUNIONES FUERON DISEÑADAS PARA FORTALECER LAS IMFs MEDIANTE LA DIFUSIÓN DE ENFOQUES INNOVADORES EN LAS OCHO ÁREAS ANTES MENCIONADAS, FOMENTANDO UN DIÁLOGO SUR-SUR, ALENTANDO UNA MAYOR VINCULACIÓN ENTRE ESTAS IMFs, Y DESTACANDO LA CAPACIDAD DEL BANCO PARA MOVILIZAR A EXPERTOS INTERNACIONALES Y PROFESIONALES LOCALES. LOS DEBATES TUVIERON LUGAR ENTRE 2006 Y 2008. EN LA GESTIÓN DE RIESGO Y CREACIÓN DE VALOR CON LAS MICROFINANZAS SE TRATAN TEMAS DE GESTIÓN DE RIESGOS TALES COMO LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL RIESGO, LA BUENA GOBERNABILIDAD, LAS TASAS DE INTERÉS, Y LOS MICROSEGUROS. LOS AUTORES TAMBIÉN PRESENTAN INFORMACIÓN SOBRE EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y METODOLOGÍAS EFICIENTES DE ENTREGA INCLUYENDO LAS MICROFINANZAS PARA VIVIENDA, EL MICROARRENDAMIENTO, LA PREPARACIÓN CONTRA DESASTRES, Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS. UN SITIO WEB FACILITÓ UN FORO PARA UN MAYOR DEBATE E INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS. LA GESTIÓN DE RIESGO Y LA CREACIÓN DE VALOR CON LAS MICROFINANZAS ESTÁ DIRIGIDO A MIEMBROS DE LA JUNTA DE LAS IMFs, A LOS GERENTES, EMPLEADOS, ESTUDIANTES, DOCENTES, DONANTES Y A LOS ENTES REGULADORES Y SUPERVISORES DEL GOBIERNO. ISBN 978-84-15506-23-2 BANCO MUNDIAL gondo banco mundial