Focus N o 6 m a i 1 9 9 7 Les défis de la croissance des institutions de microfinancement : l'expérience de BancoSol L'expansion rapide de BancoSol en Bolivie Les clients de BancoSol travaillent et sa transformation d'ONG (PRODEM) en général dans l'économie urbaine en banque commerciale agréée présentent informelle et, sans cette banque, ils C G A P d'importantes leçons pour d'autres institu- ne pourraient avoir accès à des services tions de microfinancement (IM). Cette financiers formels. Ils appartiennent à des La série de notes Focus note traite des problèmes financiers et de ménages pauvres, mais économiquement constitue un des supports gestion que rencontrent ces institutions actifs, et doivent déjà gérer une micro- clés de diffusion d'informa- tions sur les meilleures lorsqu'elles se développent et qu'elles entreprise pour pouvoir obtenir un prêt. pratiques en matière de adoptent des structures formelles. Elle est En novembre 1996, l'encours moyen des microfinancement auprès basée sur un rapport de 1996 de Ohio prêts non amortis de BancoSol était de des gouvernements, des State University intitulé « Bancosol : The bailleurs de fonds, des insti- 617 dollars, soit un montant inférieur au tutions financières et du Challenge of Growth for Microfinance produit intérieur brut par habitant de la secteur privé. Organizations ». Bolivie, et 78 % des clients de la banque étaient des femmes. Si vous désirez recevoir les autres numéros de la série, BancoSol est une banque commerciale à ou envoyer des commentaires but lucratif, créée en 1992, pour opérer Quel fut l'apport de la PRODEM en tant ou contributions, veuillez exclusivement dans le secteur de la qu'ONG avant la création de BancoSol ? contacter le Secrétariat du microfinance. En novembre 1996, elle BancoSol est devenue une banque agréée CGAP à l'adresse suivante : avait un portefeuille de prêts de 43,1 en 1992, mais elle est en fait née cinq ans CGAP Secretariat millions de dollars ; elle comptait plus de plus tôt, lors de la création de la 1818 H Street, NW 69 900 prêts en cours et quelque 50 000 PRODEM, l'organisation à but non Washington, DC 20433 comptes d'épargne. Aujourd'hui, c'est lucratif financée par des dons qui l'a Tél : (202) 473 9594 une banque financièrement viable. Ses précédée. La PRODEM a mis au point produits financiers lui permettent de une technique de distribution de crédit Fax : (202) 522 3744 couvrir la totalité de ses charges efficace qui lui a permis de disposer à la Courrier électronique : d'exploitation et de ses frais financiers. longue d'un portefeuille de prêts CGAP@Worldbank.org Sous la tutelle prudentielle des autorités performant et, en 1992, elle a pu boliviennes, elle a financé l'expansion transférer un fonds de 14 300 clients et WWW : de ses activités en attirant les dépôts du un portefeuille de 4,0 millions de dollars http://www.cgap.org public et en effectuant des prêts aux à BancoSol. Ce portefeuille a fourni à la conditions du marché. Si BancoSol nouvelle banque une source immédiate de maintient sa politique, elle a toute chance recettes et une base à partir de laquelle elle de développer ses services financiers dans a pu développer ses activités. un avenir prévisible sans dépendre des ressources rares et peu sûres des bailleurs de fonds. C G A P G R O U P E C O N S U L T A T I F D ' A S S I S T A N C E A U X P L U S P A U V R E S [ U N P R O G R A M M E D E M I C R O F I N A N C E ] Selon les auteurs du rapport, la PRODEM n'a pas de BancoSol a engendré de sérieuses pressions seulement transféré son portefeuille de prêts, mais financières. également d'autres actifs qui ont contribué de façon Pressions financières liées à la transformation de importante au succès de BancoSol à long terme. Les l'établissement et à son expansion rapide méthodes de prêt rentables de la PRODEM, qui ont En devenant une banque agréée, BancoSol a dû donné de bons résultats dans le contexte urbain de la renoncer aux financements des bailleurs de fonds pour Bolivie, restent la colonne vertébrale des activités de des sources plus coûteuses : les prêts et les dépôts aux prêts de BancoSol. La banque a aussi hérité du person- conditions du marché. Le coût moyen de ses ressources nel expérimenté et très motivé de la PRODEM. En est de ce fait passé de 4 % par an au moment de sa outre, elle a commencé à opérer en bénéficiant d'une transformation à 12 % au milieu de 1995. En même réputation de prêteur viable et sérieux, soucieux de sa temps, le changement de statut de BancoSol a réduit mission, et affilié au réseau important d'ACCION In- sa capacité à générer des recettes puisque les réserves ternational. Ces divers atouts hérités des activités de obligatoires ont fait baisser la proportion des actifs la PRODEM avant 1992 ont grandement facilité le placés dans le portefeuille de prêts à forte rentabilité. développement harmonieux de BancoSol. En outre, la part des prêts importants a augmenté dans son portefeuille. Or, ces prêts sont porteurs de taux L e s p r o b l è m e s l i é s à l ' e x p a n s i o n d'intérêt effectifs plus faibles que les prêts d'un montant d e s a c t i v i t é s moindre. Ces facteurs ont fait baisser la rentabilité des actifs productifs de BancoSol et réduit sa marge Dotée des actifs de la PRODEM, BancoSol s'est d'exploitation de 13 points de pourcentage*. engagée en 1992 dans un ambitieux sentier de croissance. Le développement de son réseau d'agences La rapide expansion des activités de BancoSol a soulevé et de son portefeuille lui a permis d'offrir des services un certain nombre d'autres problèmes. Avant 1992, la à un nombre bien plus important de clients pauvres, croissance de la PRODEM avait surtout un caractère mais son expansion n'a été ni facile ni dénuée de « intensif » : elle était attribuable aux gains de risques. Dans les paragraphes qui suivent, nous verrons productivité liés à l'innovation et à une meilleure comment BancoSol a abordé deux problèmes utilisation des capacités. Le portefeuille de la PRODEM fondamentaux des IM en phase de croissance, à savoir : avait ainsi pu augmenter plus vite que ses charges. Par 1) l'accroissement des pressions financières, et 2) les contre, la croissance de BancoSol est pour l'essentiel de nouvelles exigences en matière de gestion. nature « extensive », puisqu'elle tient à l'expansion rapide du réseau des agences. Alors que la PRODEM 1. L'accroissement des pressions financières disposait de quatre agences en 1991, BancoSol en avait 32 quatre ans plus tard. La création accélérée de En 1992, BancoSol s'est placée sur une trajectoire nouvelles agences et le recrutement de nouveaux chargés de prêts a inéluctablement pesé sur la « productivité » (encours des prêts par unité de moyens de croissance rapide. Elle a pu le faire parce qu'elle de production tels que les agences ou les chargés de était devenue une banque à part entière. En tant prêts). Le développement du réseau a entraîné des coûts qu'établissement réglementé, elle a pu obtenir auprès d'infrastructure, de personnel, de systèmes de contrôle de sources privées des ressources au taux du marché, et de communication qui n'ont pas été compensés par plus importantes et plus souples que celles des bailleurs une augmentation aussi rapide du nombre des clients de fonds. En outre, l'autorisation légale de mobiliser et du portefeuille de la banque. des dépôts lui a permis d'offrir des possibilités d'épargne à sa clientèle et d'améliorer ainsi la qualité Le grand problème de BancoSol tenait au fait que ses de ses services. coûts progressaient fortement alors que ses nouvelles capacités ne lui permettaient pas de générer Malgré ces avantages, l'expansion rapide des activités C G A P G R O U P E C O N S U L T A T I F D ' A S S I S T A N C E A U X P L U S P A U V R E S [ U N P R O G R A M M E D E M I C R O F I N A N C E ] immédiatement un volume suffisant de prêts. Il faut capacité des clients à rembourser leurs emprunts, du temps pour que les nouveaux agents et les nouvelles ce qui ne constitue pas une dérive ; agences puissent réaliser tout leur potentiel, et ce q les augmentations liées à la clientéle : elles sont potentiel est parfois restreint dans les localisations dues à la demande de prêts plus importants par les marginales. De ce fait, le coût de production d'un clients réguliers et dans ce cas on ne peut pas non prêt - c'est-à-dire le ratio du montant total des coûts plus parler de dérive. au nombre moyen des prêts en cours - est passé de 149 dollars en 1992 à 242 dollars en 1994. Cette Les auteurs signalent que, dans les premières années progression était attribuable pour l'essentiel à d'existence de BancoSol, il y a eu une brève période l'alourdissement du coût des ressources, mais le ratio pendant laquelle l'augmentation du montant des prêts des charges d'exploitation au nombre moyen des prêts aux anciens et nouveaux clients a découlé d'un choix en cours a lui aussi augmenté, passant de 103 à 135 politique. Quelques problèmes de remboursement se dollars. En d'autres termes, le décaissement d'un prêt sont alors posés, qui sont peut-être imputables à une coûte davantage. extension excessive de la capacité d'endettement des emprunteurs, et la politique de la banque a été révisée. Comment BancoSol a-t-elle résolu les problèmes financiers Par la suite, l'expansion du portefeuille de BancoSol a engendrés par l'expansion rapide de ses activités ? été attribuable pour l'essentiel à l'augmentation des BancoSol a compensé l'alourdissement de ses coûts en prêts liée à une meilleure information et à la demande augmentant les recettes qu'elle peut tirer de chacun de de la clientèle, celle-ci étant en mesure d'obtenir des ses prêts. Elle y est parvenue, non pas en relevant ses prêts plus importants au fil du temps. Dans ces deux taux d'intérêt, mais en augmentant le montant de ses cas, l'augmentation du montant des prêts dénote une prêts et en allongeant leurs échéances. Un prêt impor- relation plus mature avec une clientèle régulière plutôt tant à échéance longue procure des revenus d'intérêts que la recherche d'emprunteurs plus aisés. Les données plus élevés sans que son coût d'exploitation augmente relatives au montant des prêts initiaux (graphique 1) beaucoup. Cet ajustement s'est reflété dans l'efficacité montrent que BancoSol ne s'est pas vraiment écartée du portefeuille, mesurée par le ratio de l'encours moyen de sa mission. Le montant des premiers prêts accordés du portefeuille au montant total des coûts, ratio qui est aux nouveaux clients a augmenté en valeur réelle en passé de 1,67 en 1992 à 2,24 en 1995.L'augmentation 1992 et 1993, mais il était revenu au niveau initial en de la taille des prêts a entièrement compensé 1995. Ce constat est confirmé par l'analyse des prêts l'alourdissement de leurs coûts unitaires et permis octroyés à la suite d'un premier prêt. Le montant à BancoSol de rester financièrement viable. moyen du troisième prêt accordé à des clients réguliers, Les pressions financières ont-elles amené BancoSol G r a p h i q u e 1 : M o n t a n t m o y e n d e s p r ê t s i n i t i a u x à s'écarter de sa mission ? L'amélioration de l'efficacité du portefeuille grâce à l'augmentation du montant des prêts a permis à 1 8 0 BancoSol de résister aux pressions financières induites par la rapidité de son développement, mais la banque 1 6 0 ne s'est-elle pas, ce faisant, détournée de sa clientèle 1 4 0 initiale ? Pour répondre à cette question, les auteurs expliquent que l'augmentation du montant des prêts 1 2 0 distribués par les IM peut être liée à trois facteurs. D 1 0 0 SU Il y a : US$ 8 0 6 0 q les augmentations liées à des choix d'orientation : elles découlent de modifications des critères de 4 0 prêt, ce qui peut dénoter un souci d'atteindre des 2 0 clients plus aisés, auquel cas il pourrait y avoir une 0 certaine dérive par rapport à la mission initiale ; 1990 1991 1992 1993 1994 1995 q les augmentations liées à l'information : elles résultent d'une meilleure connaissance de la C G A P G R O U P E C O N S U LT A T I F D ' A S S I S TA N C E A U X P L U S P A U V R E S [ U N P R O G R A M M E D E M I C R O F I N A N C E ] par exemple, a progressé entre 1992 et 1994, et a en gestion de l'actif et du passif, et des spécialistes diminué en 1995. des systèmes de gestion d'information. Si elle a dû adopter des structures formelles, BancoSol Une autre dynamique contribue à augmenter le a néanmoins conservé sa politique de contacts montant moyen des prêts, et les auteurs l'ont analysée personnalisés avec la clientèle, ce qui explique le faible en étudiant l'évolution de la taille des prêts considérés coût et les faibles risques de ses activités de prêt. C'est individuellement. Lorsque la progression du nombre ainsi qu'elle a maintenu en particulier des procédures des nouveaux clients d'un établissement de simples et des instruments adaptés aux besoins de microfinancement qui parvient à maturité se ralentit, ses clients. le pourcentage des nouveaux prêts (plus petits) de son portefeuille diminue, de sorte que le montant moyen Cette approche équilibrée de la structuration de des prêts augmente automatiquement, même si la taille l'organisation traduit l'influence du Conseil des prêts accordés aux clients individuels n'évolue pas. d'administration. Le Conseil représente les actionnaires, qui comprennent des ONG, des 2. Nouvelles exigences en matière de gestion bailleurs de fonds et des investisseurs individuels. Collectivement, ils sont soucieux de préserver leurs Le développement rapide de BancoSol et son nouveau investissements et leur réputation, mais aussi de statut de banque l'ont également contrainte à adapter maintenir l'intégrité de la mission initiale de BancoSol. son organisation et sa culture. À l'époque de la Le Conseil d'administration s'est rendu compte des PRODEM, ses responsables s'étaient attachés à nouveaux impératifs en matière de gestion et il a fait promouvoir une culture d'entreprise informelle qui preuve de la volonté politique nécessaire pour prendre encourageait l'innovation, l'attachement à la mission de des décisions difficiles afin d'améliorer l'organisation l'entité et la reconnaissance de la contribution de chacun de BancoSol. à l'action collective. L'organigramme était simple et plat, et la hiérarchie reposait pour l'essentiel sur les * Rendement des actifs productifs = Produits financiers relations interpersonnelles. Cette culture interne Actifs productifs moyens convient bien à des méthodes d'attribution du crédit Marge d'exploitation = basées sur la confiance entre l'établissement et ses [Produits financiers] - [Coût de financement] - [Provisions pour créances irrécouvrables] - [Coûts d'exploitation] clients. Actifs productifs moyens Ce résumé a été rédigé par Greg Chen, membre du Secrétariat du CGAP. Quelques points La culture informelle qui avait si bien servi la PRODEM fondamentaux sont tirés deBancoSol : Les défis de la croissance des organisations de microcrédit par Claudio Gonzales-Vega, Mark Schreiner, Richard L. Meyer, Jorge Rodriguez et Sergio était moins adaptée aux exigences d'une institution plus Navajas ; et de l'étude intitulée Microfinance pour les pauvres ? publiée sous la direction de Hartmut Schneider (Paris, OCDE, 1997). Publications de l'OCDE, disponibles à Paris, large. Il s'est révélé difficile d'intégrer de nouveaux Bonn, Tokyo, Mexico et Washington. Gabriela Santa Cruz (USAID, Bolivie) a fourni des agents et de nouvelles agences au sein de la culture données d'informations complémentaires. d'entreprise existante. Les dirigeants de l'établissement avaient besoin de meilleurs systèmes d'information pour Directeur de publication des notes Focus : Mohini Malhotra ; traduction : gérer l'expansion du portefeuille. BancoSol devenait Département de traduction de la Banque mondiale/Nathalie D'Ambrosio-Vitale ; production:ValérieChisholm;Imprimépar:EarthwisePrinting,Gaithersburg,MD(301)977-3765. tout simplement une entité plus importante, qui avait besoin d'une structure hiérarchique et de réseaux de communication plus classiques, et exigeait une approche Imprimé sur du papier recyclé plus commerciale en matière de prise de décision. BancoSol a réagi en adoptant une organisation plus structurée, des systèmes améliorés et une nouvelle hiérarchie. Elle a recruté des banquiers expérimentés, des spécialistes en ressources humaines, des experts C G A P G R O U P E C O N S U L T A T I F D ' A S S I S T A N C E A U X P L U S P A U V R E S [ U N P R O G R A M M E D E M I C R O F I N A N C E ]